一年关店90家后，哈根达斯“卖身”给了柠季？

如果你是80后或者90后的话，应该还会记得当年那句广告词：“爱Ta，就请Ta吃哈根达斯。”

曾几何时，哈根达斯四个字火爆大街小巷，属于冰激凌中的贵族。

然而，就在今年的6月1日，美国食品巨头通用磨坊，正式宣布把哈根达斯在中国内地的门店业务，授权给了以本土茶饮品牌“柠季”为主导的投资公司。

换句话说，如今的它，主人已经换人了。

并且，这并不是一个简单的，品牌被卖出去的故事，其中所包含的玄机，远比表面上看起来要复杂得多。

再耀眼的品牌光环，如果没有市场的支撑和人心的支持，也终将会黯然退出。

1996年哈根达斯进入上海南京路的时候，普通工人的月工资只有八百块，而一个哈根达斯的冰激凌的价格是二十五元，大概是一个工薪阶层的两天薪资。

用一个月收入的百分之一去买一根冰棍，并不是为了买这个东西本身，而是用来证明自己的存在感的一种方式。

此方法正好对准了当时人们的一种特殊的心理状态：刚刚变得富有起来的城市中产阶级，需要有一种“看得见”的体面感。

而哈根达斯正合其意。

它们往往会在核心地段设置一间金碧辉煌的大店，服务生穿得整整齐齐，买一个冰激凌要二十多元，表面是冰淇凌，但背后真正卖的是“我过得很不错的证据”。

依靠高端环境、仪式感的服务和浪漫的营销，哈根达斯把冰激凌变成了身份象征。

而这二十多年来也一直都是这样运行的。

2005-2015年间，是哈根达斯在中国的黄金十年，销售总额年均增长率为23%。

尤其是在2017年的高峰时期，中国市场为哈根达斯贡献了全球将近一半的收入以及五分之二的利润。

然而就在这时转折也出现了。

哈根达斯全球高端冰激凌业务在2018-2024年间由原来的八亿美元下降到了七亿三千万元。

到2025年为止，中国的高端冰激凌业务销售金额比去年减少了3.2个百分点，店内的顾客数量也下降了两位数。

到2026年5月底的时候，哈根达斯在中国大陆运营中的店铺只剩下二百六十二家了，和两年前相比差不多减了一半。

据哈根达斯官方小程序的数据，在5月29日的时候只剩下171家门店了，而一年前还开了九十二家新店。

南宁市、潍坊市、石景山区已经没有哈根达斯的存在了，在太原、南昌、合肥等地也只剩下个别几家店铺在苦苦支撑着。

而1996年进入中国市场的第一家上海南京路店，也在2025年悄无声息地停业了。

究其原因，哈根达斯高大上的形象的破灭，背后是溢价泡沫、模式缺陷和竞争激烈这三个方面共同作用。

高价曾经是它最大的特点之一，人均花费达到六十几元，在整个行业中都是最高的，但是由于连续出现的质量问题导致消费者的信心全部丧失了。

代可可脂假冒巧克力外皮、进口商品检测出有害物质等等的事情发生之后，“高价低质”的观念更是成为人们的共识。

现在的消费者更加注重价格实惠，他们中接近八成的人会去购买单价在十元以下的平价冰激凌，而单价超过二十元的高端冰激凌市场只占到不到七个百分点。

年轻一代不再崇拜外国品牌，在选择时主要考虑的是物美价廉和口感好坏。

哈根达斯几十年来一直保持同一个味道，并且新推出的口味也没有什么特别之处，因此慢慢地就被主流人群所淘汰了。

同时重资产店模式也是一个致命的负担。

品牌门店集中在核心商圈，租金、人工费和装修费用高昂，客流量下降之后，巨大的固定开支会侵蚀掉所有的盈利，在2024年大部分店铺都会亏损。

再加上品牌坚持线下堂食，线上布局落后，商超价格过高，渠道短板越来越突出。

在内外的压力之下，通用磨坊选择了断臂求生的方式，把亏损的门店卖掉，集中力量发展高利润的零售业务。

也是在这期间中国的冰激凌市场也出现了很多竞争者。

高端市场上有DQ、Luneurs等品牌瓜分市场份额，中低端市场被蜜雪冰城、钟薛高等占据主要阵地，奈雪、喜茶、柠季等新式茶饮公司也开始进军冰激凌领域，用新颖的味道和社交属性来吸引年轻人。

在本土品牌的全面围攻之下，哈根达斯把线下门店卖出去已经成了定局。

溢价撑不起口碑、重担不承担变革、守旧输掉竞争，或许这就是老牌外资高端品牌的陨落之路。

哈根达斯遇到的问题并不是孤立存在的。

优诺酸奶退出市场、维密大规模关店、星巴克增长放缓，众多外企高端品牌的进入中国都受到阻碍。

这背后的原因是整个消费市场的结构发生了变化：洋品牌滤镜逐渐消失，国产品牌强势崛起，消费者又开始回归理性和本土。

而今我国的文化自信正在不断提高，人们的消费也不再盲目地崇拜西方了，在选择商品的时候更加注重口味是否适合自己、有没有文化的共鸣以及价格是否合理。

但是哈根达斯始终坚持全世界一样的标准，不进行任何本土化的改进，也不加入任何中国风味的食物如茶叶或者桂花等，老套的经营方式已经不能适应国潮和有趣的社交等新的潮流了。

而本土品牌则深耕中式食材，借助国潮文化之力，满足消费者的需求，并针对市场的痛点进行精准定位，在短时间内获得了用户的喜爱。

更重要的是消费者的消费观念，已经由热衷于追求身份标签，转向了务实理性的态度上来。

以前人们购买高端品牌的目的是显示自己的品位，现在消费者选择了理性的消费方式，只看重产品的品质和使用感受，并且认为价格应该和质量相匹配。

哈根达斯高价格但是没有相应的价值，而本地品牌用中等的价格提供了很好的服务，性价比非常高，给外资品牌造成了很大的压力。

而最根本的变化，还是话语权的转移。

外资品牌的决策流程较长，对市场的反应也较迟缓，因此哈根达斯海外总部不能及时地针对中国市场做出相应的改变。

但是本土品牌的决策比较灵活，深入市场，了解消费者的喜好。

柠季深耕茶饮行业多年，在门店运营和供应链管理方面具有丰富的经验，由本地团队接手之后可以激活哈根达斯现有的资源，并且互相促进发展。

哈根达斯被收购的时候，也是外资神话终结、国内消费兴起的一个标志性的时刻。

去掉外国品牌的光环之后，回到商品的本质上来，中国市场的发言权最终还是会掌握在了本地市场的人手中。

跨界入局从来都不是简单的收购加总，而是一次机会和风险同在的市场挑战。

成立了五年多的平价茶饮品牌柠季，接手了老牌高端冰激凌店，这样的跨界行为其实并不被大家所看好。

对于柠季来说这一次也是打破增长瓶颈的一种方式。

目前新茶饮赛道内卷严重，增长趋于平稳，需要新的增长点。国内百亿级别的冰激凌市场空间很大，高端赛道利润丰厚，哈根达斯有很强的品牌影响力和老顾客基础。

拿下线下门店之后，柠季可以很快进入高端市场，并且形成“茶饮+冰激凌”的双重驱动，并且提高自己的品牌价值。

但是在机遇面前依旧要警惕三个问题：

首当其冲是品牌定位不一致，柠季走的是平民路线，哈根达斯走的是高端轻奢路线，如果整合不好就会造成双方调性的破坏和用户的流失。

还有运营方式的不同，茶饮轻量化、高周转，而冰激凌重供应链、重体验，柠季目前缺少相关的行业经验。

面临的最大挑战是品牌更新困难重重，既要保持哈根达斯高端的情怀，又要进行本土化的创新，掌握好度很难。

但好在，柠季最大的优点就是具有本土基因。

依靠对国内市场的了解、年轻人的需求以及成本控制等方面的能力，柠季可以从多个角度进行改进和提升。

开发出具有中国特色的味道、降低价格上涨产品的性价比、利用国潮短视频来进行年轻化的宣传、改善店内的布局来节省开支。

如果能逐步推进融合创新的话，这次跨界的合作就可以达到双赢的效果了。

哈根达斯失败的原因并不是被其他品牌打败了，而是它没有与时俱进，也没有抓住消费者的需求变化。

没有永远的高端神话，只有永远的价值匹配；没有永恒的品牌霸权，只有永恒的市场规律。

哈根达斯内地门店的更换负责人，标志着旧阶段结束、新阶段开始。

对于通用磨坊而言，剥离重资产、集中主业，完成战略止损；对于柠季而言，借助知名品牌的跨行业拓展来实现超越对手的目的。

放眼整个消费品市场的话，这也正是外资主导的时代结束、本土品牌登上舞台中心的现象。

消费市场的不断发展和消费者的日益成熟，坚持品质、对等价值、适应时代，这是行业的永恒法则。

哈根达斯的兴衰就是外资品牌在中国发展的一个缩影，但是属于中国消费者自己的新故事才刚刚开始。

参考资料：

1.蓝鲸新闻《哈根达斯成了包袱？靠柠季能翻身吗？》

2.九派财经《哈根达斯直营时代落幕，柠季“接手”能否改写颓势？》

3.北京日报《官宣！柠季接手哈根达斯中国内地门店》

作者：赵欢欢

编辑：歌