乐乎集团CEO罗意迈点大会分享“中年小个子”的突围之路

2026年6月9日，第十五届迈点品牌发展大会在北京诺金酒店开幕。在同期举行的中国住房租赁业品牌论坛上，乐乎集团创始人兼CEO罗意受邀发表主题演讲。这位在行业摸爬滚打了19年的“老兵”，以一贯的坦诚与犀利，分享了乐乎这家走过12年历程的民营企业，如何在行业变局中重构战略、锻造护城河的真实思考。

与此同时，乐乎青年社区品牌在本次大会上荣获“住房租赁民企MBI综合实力10强”，这一奖项也从侧面印证了市场对其品牌建设与运营能力的认可。

一、从“轻资产”到“价值创造”：一家民营企业的战略重构

罗意坦言，乐乎经历过“跑马圈地”的阶段——管理规模曾达到三四百万平米，服务覆盖十余个城市。但规模的膨胀并未带来预期的安全感。相反，随着上游二房东盈利能力下降、甲乙方关系变得脆弱，以及自身融资受阻，乐乎在2021年做出了一个艰难的决定：停止北京以外城市的业务拓展，全面回归北京。

“如果你的目标市场变窄了，可服务的对象变少了，却仍然只做那么薄的生意，企业的存活是成问题的。”罗意说。回归北京后，乐乎不再满足于单纯的轻资产输出，而是开始在投资端进行创新——包括重资产收购、联营联建、核心地段资产投资等，以此增厚单一项目的盈利能力。

这一战略转向的背后，是乐乎对自身角色的一次重新定义。“我们认为，投和建在价值生产的过程中，创造的比例可能达到百分之六七十，而我们原来只提供‘管’的价值。”罗意直言，轻资产如果只是运营，护城河的厚度是成问题的。乐乎要做的是不动产价值的全链条创造者，而不仅仅是管理者。

二、客户原点：从“租房子”到“经营信任”

在演讲中，罗意多次强调一个核心观点：行业的竞争终将回归本质——对“人”的深度服务与对“产品”的极致打磨。

他坦承，过去很长一段时间里，企业的决策逻辑与客户无关。“我们跟商业模型有关，跟回收预期有关，跟在地监管有关，唯独跟客户无关。”这种“卖方市场”的惯性思维，正在被日益激烈的市场竞争所打破。

乐乎将服务升级定义为“三级跳”：从行业普遍的“响应需求”，到乐乎正在建立的“预见需求”，再到终极目标的“创造惊喜”。罗意分享了一个真实案例：乐乎会议中心门店的同事，在租客突发身体不适时不仅帮忙送医，更全程陪诊。这一举动最终换来了租客在小红书上的真情实感发帖感谢，并带来了3组自然到访客户，转化率100%。

“一次陪诊的成本大约是2小时的人力，但收益是一个真实口碑加上3组潜客，还有品牌的信任资产。”罗意说，“服务的最高境界不是‘没有问题’，而是‘我没想到的你都帮我想到了’。”

在公共空间的设计上，乐乎也将“情绪价值”纳入考量。其自有咖啡品牌“啡常乐乎”将休闲区打造成社区的“客厅”，数据显示，改造后租客日均停留时间从8分钟提升至47分钟，续租率提升了7%。

三、产品原点：用极致产品力穿越周期

乐乎近年来的产品力提升，在具体项目中得到了有力验证。以乐乎公寓·稻香湖店为例，该项目仅用77天便实现185间全部满租，年租签约占比高达98%。这一成绩的背后，是乐乎对“战略选址、产品设计、运营赋能”三个维度的系统性打磨。

罗意透露，乐乎正在推进自建供应链计划，目标是通过关键材料与家具的直采，实现品质一致性提升、工期缩短20%、成本降低10%-15%。“将供应链节省的成本反哺产品升级与客户体验，形成‘研发-供应链-产品-客户反馈’的迭代飞轮。”

四、员工原点：让幸福的人传递幸福

“胖东来不是神话，他是一个真实的商业系统。”罗意特别分享了带领团队赴胖东来学习的感悟。他认为，胖东来最核心的竞争力并非表面的“无死角服务”，而是支撑“高质中价”商业系统的精妙设计。

对于长租公寓行业，罗意提出了“高质中价”的可能性。“资产的成本是相对刚性的，但你做好的项目出租率能做到98%-99%，比行业平均高出几个点；获客成本里也有四五个点可以省掉。这大概有10个点的空间，足以支撑你做一个高质中价、常年排队的好项目。”

乐乎同步启动了“新生代”校招计划，目标是用3年培养100名懂业务、有温度的未来管理者。同时，AI工具的引入正在将一线员工从重复劳动中解放出来，让他们有更多精力投入到陪诊、社群运营等有温度的服务中。

五、结语：做难而正确的事

演讲的最后，罗意分享了一个动人的细节：上周五，他陪朋友去祭拜已故的贝壳创始人左晖，墓碑上写着“做难而正确的事”，旁边立着一块牌子，上面是左晖2011年对店长培训时讲的“I have a dream”。

“他说了三件事：第一，让客户拿到的不是一套漏水的房子；第二，让员工有自豪感；第三，让两个吃奶的孩子能为一个绿色的链家门店而自豪。”罗意说，“你看，何其相似。我们租赁住房行业，好像已经武装到牙齿了，其实不是的。还有漏水的房子，还有隔音不好的房子，还有把你框进来就不甩你的房子。”

“行业很大，竞争不激烈。我干了19年，还能再干18年。我希望有更多这样的人进入这个行业，我们一起深入交流，一起推动行业往前走。”

乐乎的实践表明，在行业从“规模竞赛”转向“价值竞赛”的下半场，真正能够穿越周期的，不是最大的玩家，而是那些回归本质、尊重客户、善待员工、打磨产品的长期主义者。正如罗意所说：“我们不需要做很大，我们只需要做一个有机的、可持续的商业系统。”