陈雪频：从企业接班到家族世代生长

来源：滚动播报

（来源：企业家杂志）

中国家族企业的传承，正处在一个关键的历史节点。实现从“家族企业”到“创业家族”的范式转变，是应对传承困境的核心思路。这意味着要将传承核心从企业转向家族，建立起涵盖基因、文化、财富和企业层面的多元传承体系，通过完善制度建设、加强人才培养、推进职业化进程、坚持创新转型和投身公益慈善，为家族长远发展奠定坚实基础。

《企业家》杂志

弘扬企业家精神 传播管理智慧

陈雪频

智慧云创始合伙人

接力中国青年精英协会联合发起人

著有《创业家族：中国家族企业传承路径》等著作

一

“创业式传承”焕发新生机

在过往调研的数百家家族企业案例中，真正遵循传统接班路径，即二代进入家族企业从基层助理做起，逐步晋升部门经理、副总，最终接管企业，实现平稳传承的案例寥寥无几。更多成功的传承，是以“创业式传承”形式实现的。

所谓“创业式传承”，指二代依托一代积累的财富基础、产业基础和信任资本，开展二次创业，不断发展壮大，最终取代甚至超越父辈的业务高度，带领家族产业迈上新台阶。这也是当前中国家族企业传承最主流、最易成功的模式，反而成为企业迭代升级、焕发新生的重要契机。

对“创业”中“业”的理解，不应仅限于商业领域的单一范畴。中国传统家族的传承实践早已给我们诸多启发。以贝氏家族为例，其祖先十三代以经营中药起家，后续涉足银行业，发展到贝聿铭一代则成为著名建筑师，将“业”的范畴从商业领域延伸到科研、文化等多个领域。在中国的香港和台湾等地区，这类跨界现象更为普遍，霍英东家族第三代传承人便步入政坛发展......“业”的内涵更加宽泛，传承也不应局限于单一企业的延续。

同时，随着中国从传统宗族社会向现代社会转型，家族的概念与边界也发生了巨大变化。传统熟人社会中，南方诸多家族依托祠堂维系家族纽带，家族的影响力远超现代社会。步入现代社会，如何与时俱进重构家族概念、适配现代社会的发展需求，成为家族企业传承必须攻克的新课题。

我们需正视一个残酷的商业现实：追求单一企业的基业长青并不现实。数据显示，中国企业平均寿命仅有2.9年，规模以上企业也不过20年。即便是吉姆·柯林斯30年前在《基业长青》一书中筛选出的36家具备长期发展潜力的标杆企业，如今已有半数陷入困境。海外市场上，家族企业能够连续传承三代的比例仅为13%，而中国这一比例更低，即便将统计范围限定在员工50人以上的家族企业，比例也不会超过5%。

但与此形成鲜明对比的是，中国拥有数千年的家族传承历史，积淀了深厚的家族文化底蕴，为探讨家族传承提供了丰富养分。全球传承历史最悠久的家族源自中国——孔氏家族历经2500余年传承80代，族谱清晰可考，历朝历代都备受敬重。这给我们启发：中国家族传承在精神维系、文化传承等层面具有独特优势，我们既要向西方学习制度建设，也要立足自身的文化传统。

△家族企业的早期创始人，不应仅执着于原有企业基业长青，而应致力于让后代人才辈出，每个人都能在各自领域做出成就，成为创业家族的开创者。

二

从“家族企业”到“创业家族”

面对现实挑战与传承本质的新认知，我们需要实现从“家族企业”到“创业家族”的范式转变。未来，不应将企业视为家族传承的核心，而应将家族本身作为核心，企业更多是为家族创造财富、营造影响力的载体。家族企业的早期创始人，不应仅执着于原有企业基业长青，而应致力于让后代人才辈出，每个人都能在各自领域做出成就，成为创业家族的开创者。这是传承范式的根本转变，也是应对时代挑战的必然选择。

要实现这一范式转变，需要建立完善的传承体系，立足中国传统，顺应现代趋势，构建以基因、文化、财富、企业为四环的传承体系。

企业只是家族传承的载体之一，任何企业都有自身生命周期，内部经营不善、外部环境恶化都可能导致企业走向消亡，但家族企业可以通过体系化建设，孕育出新的企业或产业。

法国穆里耶家族就是典型案例，整个家族先后创办数百家企业，其中最知名的有欧尚超市、迪卡侬运动超市等，历经五代传承，涌现出上百家企业，形成群星璀璨的企业星系，而非单一依赖某一家企业。实现这种长效传承的关键，从来不在于单一企业的传承，而在于家族建立了完善的文化体现和制度体系。穆里耶家族的家族宪章对其传承提供了坚实的制度保障，这也提醒我们，文化与制度相辅相成、不可偏废。而中国家族文化往往重血缘、轻制度，家族宪章的制定与落地，正是中国绝大多数家族的短板。一套完善的家族制度，能够规范家族成员行为，明确权利义务，避免传承过程中的矛盾纠纷，为家族长久稳定发展提供保障。

家族延续的核心始终是人，人才培养是家族传承的核心支撑。目前，很多家族企业的传承面临困境：独生子女即便能力、志趣不匹配也必须接班，这也导致不少家庭伦理悲剧。未来家族要实现良好传承，多培养后代、扩大人才选择范围至关重要。从基因规律来看，基因存在均值回归特性，家族后代基数越大，优质人才的筛选空间就越大，传承的容错率也会更高。

但后代数量增多，关系处理也会变得更加复杂。哈佛大学教授戴维斯提出的“三环理论”，涉及家族关系、所有者关系和经营关系，包含七种具体关系，协调难度极大。对此，我们有更好的解决方式：不必强求所有家族成员都集中在同一家企业发展，过度集中只会加剧利益冲突、引发内部矛盾。家族成员应按照自身意愿和能力，选择适合的发展方向，既可以经商办企业，也可以投身科研、政治、文化、体育等领域，家族为他们提供财富基础和资源支持即可。这样一来，家族成员各展所长、各得其所，关系自然会更加简单和谐。在中国及东南亚地区的李锦记家族、正大集团家族等都是成功案例，家族成员分工协作、各司其职，既实现了产业扩张，也维系了家族和睦。

三

家族企业传承的关键路径

综观全球范围内实现长效传承的家族企业，无一例外都建立了完善的现代企业制度，所有权与经营权分离是必然趋势。如果家族企业不引入职业经理人制度，就无法建立现代化治理体系，更难以在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

从接班人选择角度来看，如果家族内部子女有限，接班人选择范围极度狭窄，优质人才筛选概率极低；而放眼外部市场，从海量职业经理人中筛选顶尖管理人才，既能打破血缘局限，也能大幅提升接班人质量。日本商业体系中的“婿养子”模式，本质上就是打破血缘束缚，将女婿转化为职业经理人的一种方式，从而吸纳最优秀的人才。因此，未来家族企业走向职业化是不可逆转的趋势，只有打破家族血缘的局限，吸纳外部优秀人才，才能为企业注入持续发展的动力。

要实现职业化，还需要注重创新与转型。现在很多老字号标榜“祖传秘方”，其实这些所谓“秘方”大多是被建构出来的传统，经不起推敲。而且过去的口味和工艺，在当下已经严重过时，固守传统只会丧失竞争力。那些能够长久存活的家族企业，都是通过持续创新和多次转型实现的。从博世、IBM到陶氏、杜邦，无一不是经历了多次转型才走到今天。家族企业不应成为守旧的代名词，而应成为创新与转型的引领者，唯有如此，才能在市场中站稳脚跟，为家族传承提供坚实的企业支撑。

家族传承的最终目标是实现家族长远发展，这需要充分发挥家族办公室的多元功能。有数据显示，中国拥有3900多家家族办公室，其中有些是正式注册的，有些只是挂名，超90%的机构本质上只开展理财或保险销售业务。这虽然属于财富管理的范畴，但如果仅局限于此，远远偏离了家族办公室的核心定位，名不副实。

家族办公室的功能应是多元的，不仅涵盖财富传承，还应包括基因传承、文化传承、制度建设、人才培养、企业发展等多个维度，而中国的家族办公室在这些方面还有很大的提升空间。即便在财富管理方面，未来的核心目标也不应仅是财富的保值增值，更应让财富回归到支持家族发展、助力人才培养和社会价值创造的本质上来。

西方家族在这方面的实践相对成熟，很多家族成立家族信托，核心目的并非单纯传承财富，更在于维系家族社会影响力、持续创造社会价值。如今，越来越多的中国企业家意识到这一点，美的、福耀玻璃、韦尔半导体、安踏等知名企业，纷纷投入重金布局教育、医疗等公益事业，主动承担社会责任。

一个家族能够长久传承，影响力至关重要，而公益慈善是积累影响力的重要途径。影响力来自两个维度：一是企业本身经营得好，能够创造持续的价值，这是最硬核的指标，一家能够传承百年的企业，其家族的影响力不言而喻；二是积极投身公益慈善事业，积累家族的信任资本。

早些年，比尔·盖茨、巴菲特来中国倡导慈善捐赠时，很多企业家心存抵触，甚至认为是“逼捐”。而如今，越来越多的企业家在积累了一定财富后，主动拿出部分资金设立家族信托或慈善基金，投资于教育、医疗等领域。公益慈善的意义重大，对外能够积累家族的信任资本，改善家族的社会形象；对内能够凝聚家族精神、培养家族人才，增强家族成员的认同感和归属感，是实现家族传承的重要方式。洛克菲勒家族早年在中国捐资创办的中国协和医科大学，至今仍具有广泛影响力，就是家族传承的生动例证。

企业或许有一天会倒闭，但家族在公益慈善领域的贡献将会长久流传，后代也会因此受益。因此，我们不应将公益慈善视为狭隘的“做好人好事”，更不能将其当作沽名钓誉的手段，而应将其视为确保家族世代传承的重要战略选择。

家族企业的传承不是一蹴而就的事情，也没有放之四海而皆准的模式。只要我们认清传承本质，转变传承思维，构建符合中国国情和时代趋势的传承体系，能让更多家族企业打破“富不过三代”的魔咒，实现长久繁荣与持续发展。