华光海运，变了！

赵式庆：“今天的华光已经不是当时的华光”

2021年，华光海运董事长赵式庆在接受信德海事网专访时（详情见：→），给外界传递的核心信号，还是华光要在保留传统船东业务的同时，更加重视轻资产模式，更多发力资产管理与管理服务。

而在今年4月16日，在华光海运首届“共链未来产业合作大会”上，华光海运董事长赵式庆在回答信德海事网提问时说了一句话：“今天的华光已经不是当时的华光。”

这句话很短，但它几乎可以直接反应赵式庆在接手华光海运后的这过去几年最重要的战略变化。

2019年，赵式庆从其姐姐赵式明手中接棒，开始执掌这家由赵从衍先生于1952年创立的香港老牌航运企业。彼时，华光已经走过近70年历史，既有深厚的船东基因，也长期参与中国航运、香港航运和内地造船业发展。但赵式庆接手时，全球航运业的结构已经发生明显变化。金融船东崛起，租赁公司扩张，船舶资产持有方式变得更加多元，传统船东只依靠买船、持船、等待周期回报的模式，已经很难解释新的市场环境。

因此，在2021年接受信德海事网专访时，赵式庆给华光定下的方向，是在保留传统船东业务的基础上，更加重视轻资产模式和资产管理业务。当时他明确提出，华光将业务划分为两大板块：一块是传统重资产船东业务，另一块是轻资产资产管理业务。他也特别强调，华光不会完全转型成一家纯粹的资产管理公司，但船舶资产管理会成为华光核心业务的重要组成部分。

这套思路在当时非常清晰。华光并没有放弃船东身份，而是希望把多年积累的船东经验、技术管理、船舶监造、船型评估、商务管理和全生命周期服务能力，转化为可以服务外部客户的专业能力。尤其是在金融船东、租赁公司快速发展的背景下，很多资金方拥有船舶资产，却不一定具备完整的航运运营能力和技术管理能力。华光作为一家长期保留完整建制的老牌船东，正好可以把这些能力输出给市场。

所以，2021年的华光，战略叙事重点是“轻资产”和“能力输出”。这不是轻视资产，而是希望通过管理能力扩大边界，通过服务能力降低对单一资产周期的依赖。

但几年之后，华光正在明显进入另一个阶段。

华光散运成立，意味着华光重新强化“船东+运营”

4月15日，华光海运宣布成立华光散运有限公司。新公司被定位为一家专注中型干散货市场的船东型散货运营商，依托华光持续扩大的船队规模，推动“船东+运营”双轮驱动模式落地。（详情见：→）

按公司披露，华光散运目前运营30艘散货船，核心船型为Ultramax和Kamsarmax，主要服务粮食、矿石及铝土矿运输。到2030年，公司目标将船队规模扩大至50至60艘，其中包括30艘自有船舶。与此同时，华光已经在新大洋和芜湖船厂启动新造船项目，并计划通过与船厂及相关企业共同投资、共同经营新造船的方式，持续补充现代化运力。

这件事如果单独看，似乎只是华光把干散货板块成立为一个专业化平台。但如果放回华光过去几年的战略脉络中看，它的意义明显更大。华光散运并不只是一个船舶管理公司，也不是只持有船舶资产、不参与市场经营的传统船东平台。它的定位是“船东型散货运营商”，这意味着它未来要把自有船队、租入运力、市场经营、货盘组织和客户服务放在同一个平台中统筹。

事实上，在华光散运正式成立之前，华光已经通过与芜湖造船厂、应星融资租赁等合作方的三方合作，为这一模式做了铺垫。

2025年7月，华光海运、芜湖造船厂及应星融资租赁签署战略合作框架协议，计划共建“航运运营+装备制造+金融服务”的产业闭环。随后，三方成立合资公司华兴航运，并在芜湖船厂订造64,500载重吨Ultramax散货船。公开报道显示，该项目订单规模为4艘确认订单，并带有最多8艘备选订单，即总规模最高可达12艘。

这笔合作很能说明华光当前战略的变化。华光并没有简单通过传统自有资金买船来扩张，也没有完全采用轻资产租船模式，而是把船东运营、船厂建造和金融租赁结合起来。对华光而言，这种模式可以提前锁定现代化Ultramax运力；对芜湖船厂而言，它可以获得稳定订单和船东运营场景；对金融租赁方而言，它则获得了更清晰的资产投放和现金流安排。

这正是华光所谓“共链未来”在干散货新造船领域的一次具体落地。它把船、厂、金融和运营放进同一套合作结构中，既延续了华光过去强调的轻资产和合作投资思路，又明显强化了华光对未来运力的控制力。也就是说，华光并不是简单从轻资产转回重资产，而是在尝试通过合资平台和产业链合作，用更轻巧、更协同的方式获得未来船队增长。

在华光海运首届“共链未来产业合作大会”上，华光海运商务总监、华光散运董事总经理陈长征向信德海事网表示，华光散运未来将包含自有船队和运营船队，其运营模式将类似于太平洋海运PB。

这个参照很关键。PB长期以来是中型干散货领域典型的owner-operator。它既拥有自有船，也通过租入船扩大经营弹性，同时依靠较强的客户覆盖、航线组织和市场运营能力，形成稳定的经营体系。华光散运选择类似方向，说明华光并不只是想做一个资产平台，也不只是想做单纯的租船经营公司，而是要把船东底盘和运营能力真正结合起来。

这与2021年华光强调轻资产管理相比，已经出现明显变化。华光没有放弃管理能力，反而是在原有管理能力基础上，重新强化资产控制和经营主动权。

从轻资产到平台化，华光的战略重心正在改变

在4月16日的华光第一届客户合作伙伴大会上，在回答信德海事网主编陈洋关于华光海运战略部署的问题时，赵式庆很直接和坦率的表示，“今天的华光已经不是当时的华光”，首先指向的就是这层变化。

2021年前后的华光，更重视把自身专业能力服务化、产品化。那时，华光的重点是顺应金融船东崛起和资产持有方式变化，通过船舶管理、技术管理、监造、商务管理等方式，为外部资产提供专业服务。这一阶段的华光，更像是在传统船东基础上增加轻资产能力。

而信德海事网最新梳理发现，今天的华光，则开始把不同业务能力装入更清晰的专业平台之中。华光散运承担中型干散货owner-operator平台职能，华光能源承担清洁船燃供应链平台职能，未来油轮、LNG等板块也可能沿着类似方向进行平台化发展。（

在上述大会上，信德海事网还曾问赵式庆：既然华光已经成立华光散运，未来油轮、LNG等其他专业船队是否也会成立类似平台公司？赵式庆表示，这也是未来华光发展的方向，也是可能的。

这个表态说明，华光散运可能不是一次孤立的组织调整，而是华光新一轮专业化、平台化重构的开始。不同船型和不同业务有不同市场逻辑，也有不同合作方、资本需求和风险管理方式。通过设立专业平台，华光可以让每个板块拥有更清晰的战略边界，也更方便与船厂、金融机构、货主、港口、能源企业和技术公司形成长期合作。

这也说明，华光正在从过去“集团统一持有和管理资产”的传统形态，走向更现代的多平台组织方式。这个变化，对一家家族航运企业而言，具有很强的结构性意义。

华光能源是另一条关键线索

如果说华光散运代表华光在干散货领域重新强化“船东+运营”能力，那么华光能源则代表华光向未来船燃供应链延伸。

2025年，华光海运成立华光能源有限公司，专注清洁船用燃料采购、项目开发、贸易和供应链服务。随后，华光能源连续签署多项绿色甲醇及清洁燃料合作协议。

2025年2月，华光海运与中集安瑞科签署绿色甲醇相关合作协议，围绕绿色甲醇加注应用、物流和加注服务展开合作。2026年3月，由华光船务管理的“大庆268”轮完成香港首次绿色甲醇船对船加注作业，为香港绿色甲醇加注提供了实际操作案例。

进入2026年4月至5月，华光能源动作更加密集。4月13日，华光能源与上海申汲能源环境科技签署绿色甲醇采购与供应协议，采购符合欧盟RED及ISCC EU认证要求的生物质绿色甲醇。随后，双方进一步签署合作备忘录，将合作扩大至现货采购、长期承购、绿色燃料贸易平台、示范加注、船舶技术管理和航运服务等方向。4月21日，华光能源与广州港集团签署谅解备忘录，双方计划共同规划大湾区零碳航线，推动纯电动船队应用，并探讨甲醇、氨等清洁燃料加注的可行性。5月22日，华光能源又与中船科技股份有限公司、中船国际贸易有限公司签署绿色甲醇合作备忘录，围绕长期购销、产能升级、技术服务、燃料贸易和项目股权投资展开合作。

这条线索同样能反映华光的战略变化。华光能源并不打算单纯成为绿色甲醇生产商。它更像一个绿色船燃供应链的通道商和组织者：上游通过采购协议和长期承购锁定认证产能，中游通过贸易、物流、认证和加注服务把燃料带到港口和船边，下游依托华光的船东、船管和客户资源对接真实航运需求。

这说明华光已经把自身角色从船舶资产端延伸到了燃料供应端。未来绿色船燃竞争，既属于生产商，也属于能够连接生产端、港口端和船东端的供应链组织者。华光能源要争取的，正是这个位置。

绿色退潮下继续布局

华光能源近期连续签约，尤其值得关注，因为2026年以来绿色燃料市场热度已经明显下降。过去两年，绿色甲醇、绿色氨、LNG双燃料和新型船燃供应链曾是航运业最热的话题。但进入2026年后，船东对绿色燃料的态度更加谨慎，替代燃料船订单出现降温，甲醇和氨的热度也不如前两年。

在这种背景下，华光能源反而加速锁定绿色甲醇资源，说明它看的并不是短期热度，而是未来3到5年的稀缺资源。欧盟FuelEU Maritime已经从2025年开始实施，欧盟ETS也已将航运纳入其中。对挂靠欧洲港口的船东而言，低碳燃料已经成为实际成本变量。船东真正需要的，不是远期故事，而是可认证、可计量、可交付、可加注的燃料。

绿色甲醇如果没有认证文件、稳定供应、港口加注和真实交付能力，就无法真正进入船东的燃料选择清单。华光能源连续绑定生产企业、港口和中船系资源，实质上是在提前布局绿色船燃商业化所需的关键通道。

从航运端切入，利用原有业务能力延伸至新燃料供应链，并在市场冷却期继续投入。

这说明如华光海运这样的老牌航运家族已经不把绿色燃料视为短期风口，而是把它看成未来航运供应链重构的一部分。绿色热度可以下降，但认证燃料、加注能力、实船经验和贸易通道，仍然会成为下一阶段的关键资源。

“共链未来”背后的合作逻辑

华光近年的动作还有一个更大的背景，就是赵式庆在“共链未来产业合作大会”上提出的新周期判断。

赵式庆认为，航运业正在进入一个新的周期。这个周期已经超出传统运价、船价、船台和租约周期，科技周期、能源周期、全球贸易周期和造船周期正在同时转向。过去几年，疫情、俄乌冲突、红海危机、巴拿马运河低水位、地缘政治、贸易保护、能源转型和供应链重构持续叠加。当黑天鹅事件频繁出现时，它就不再只是黑天鹅，而是一个现象。现象背后，代表国际贸易结构、能源转型结构和全球产业关系正在同步变化。

在这样的环境下，航运企业的决策逻辑也必须变化。船东不仅要判断运价，还要判断贸易流向；不仅要判断船价，还要判断燃料路线；不仅要判断船台，还要判断未来监管；不仅要判断单船收益，还要判断供应链韧性。

这也是华光为什么强调合作。

不管是华光和芜湖造船应星金租的合作，还是华光和其他能源公司的合作都可以反应华光海运的积极合作态度。

，赵式庆认为，当风险持续扩大，产业链各方会更愿意共同承担风险。船东需要稳定货源，货主需要稳定运力，船厂需要稳定订单，金融机构需要稳定现金流，技术企业需要真实应用场景。只有把这些需求放在长期合作框架中，才能降低单一企业独自面对风险的压力。

从这个角度看，华光散运、华光能源以及华光与船厂、港口、能源企业、中船系合作的动作，都可以放在“共链未来”的框架中理解。华光散运是在组织船和货，华光能源是在组织燃料和船，绿色港口合作是在组织燃料和加注场景，新造船合作是在组织船厂、资本和未来运力。

这不是单个项目的合作，而是华光试图把自己放到产业链协同的关键节点上。

中国航运从“大”走向“强”的一部分

赵式庆在大会上还谈到，中国航运如何从“大”走向“强”。

今天，中国拥有全球领先的造船能力、庞大的货源基础、快速发展的航运金融体系、持续提升的船队规模和越来越多的技术应用场景。但“大”并不自动等于“强”。如果这些能力仍然停留在单点状态，中国航运只是规模大。只有通过更成熟的合作机制，把船、货、金融、技术、服务连接起来，中国航运才可能真正变得更强、更有韧性、更有系统性。

华光正在做的事情，正好与这一判断呼应。

华光散运希望把中型干散货船队和市场经营结合起来。华光能源希望把绿色甲醇产能、港口加注和船东需求连接起来。华光提出“共链未来”，则希望把船东、货主、船厂、金融机构、技术公司、船管公司和高端航运服务机构连接起来。

这类平台型组织能力，可能正是未来中国航运从大走向强所需要的能力之一。它不只是扩大船队规模，也不只是增加管理船数量，而是要提高对资源、合作关系和产业链节点的组织能力。

老牌家族船东的新一轮重构

华光海运是一家典型的香港老牌家族航运企业。它的优势，是长期主义、行业信誉、跨周期经验和国际网络。它的挑战，是如何在新时代继续增长，如何在传统船东身份之外建立新的产业能力。

赵式庆接手后的华光，正在给出自己的答案。

早期，华光通过轻资产和资产管理业务，把长期积累的专业能力输出给市场。随后，华光通过华光能源进入绿色船燃供应链，通过华光散运打造中型干散货owner-operator平台，并通过“共链未来”把产业链合作提升到更高层面。

这说明华光没有停留在传统船东模式里，也没有简单走向纯金融化或纯管理化。它选择的是一条更符合自身基因的路：保留船东底盘，强化专业管理，推动平台化运营，进入绿色燃料，扩大产业链合作。

这条路当然有挑战。干散货市场仍然强周期，绿色甲醇仍面临成本、认证、加注网络和船东支付意愿等问题，多平台发展也会考验华光的治理能力、资本配置能力和风险控制能力。但从战略方向看，华光正在变得更主动。

它不再只是根据市场周期调整船队，也不再只是等待外部客户委托管理。它开始主动设置平台，主动绑定资源，主动参与未来产业链关键节点。

今天的华光，变在哪里？

今天的华光，已经从过去偏重轻资产、重管理输出的阶段，进入到平台化、专业化、船东与运营并重的新阶段。

这种变化首先体现在业务边界上。华光过去更容易被理解为船东和船管公司，现在则正在同时布局干散货owner-operator、绿色船燃供应链、港口绿色基础设施和产业链合作平台。

这种变化也体现在增长方式上。过去华光更强调稳健经营、资产管理和能力输出。现在，华光开始通过新造船、合资合作、平台公司和清洁燃料供应链，打造新的增长曲线。

这种变化还体现在角色定位上。过去华光更多是资产持有人和专业服务提供者。现在，它正在成为资源组织者。它要组织船、货、燃料、港口、船厂、金融和技术，也要组织长期信任关系。

所以，赵式庆那句“今天的华光已经不是当时的华光”，并不是一句简单回应，而是华光这一轮战略变化的准确概括。

这句话背后，不只是华光自己的变化，也折射出整个航运业正在发生的变化。未来航运企业的竞争，可能不只是谁拥有更多船，也不只是谁管理更多船，而是谁能够把船、货、燃料、金融、技术、服务和长期合作关系组织成一个更有韧性的系统。

华光海运正在往这个方向走。

对于这家从香港走向全球、又始终与中国航运和造船业保持深度联系的老牌家族航运企业来说，新一轮战略重构，已经开始。

【投稿】【提供线索】【转载】请后台留言或电邮投稿，主题格式为【投稿】+文章标题，发送至media@xindemarine.com邮箱。

联系主编 Contact

陈洋 Chen Yang

电话/微信：15998511960

yangchen@xindemarine.com