玩供应链的高手--宜家

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宜家（IKEA）？不就是一个玩供应链的公司吗？

相信每一个读者看到这里，心里或许又想，这又是笔者的套路或者口头禅了。似乎由于笔者从业关系，在笔者的眼里，每一间公司都只不过是供应链或者是玩供应链的公司（笑）。

但是，宜家的确是千真万确的玩供应链的高手。

宜家的理念是To createabetter everydaylife for the majority of people”（ 为大众创造更美好的日常生活 ）。基于这个定位，宜家注定它的产品价格不能定得过高，那么对于供应链管理则是非常严苛，借此能减少其成本。宜家的创始人是一个全心全意要降低商品价格（所以有时候反而舍得为降低成本投大钱），然后以此为核心策略将其销售给顾客并带来规模效应，这样的人创造的宜家，就是不断在全球搜罗低价产品建立一个全球供应链的公司。

供应商管理

宜家控制供应链是非常厉害的，一个很聪明的做法就是把你完全纳入其供应链体系，把生产其产品的生产设备，以租代卖的形式给一些有经验的加工工厂，在开始的几年或许利润率还算不错，给点单子做，达到规模后，宜家会不断要求降低成本价格，让其专心优化流程好好降低成本，而且他们有产品设计的知识产权保护等，在这个情况下，要么不断努力减少成本以维系利润率，要么就只能退出它们的供应链，而这些设备也干不了别的什么东西了。即使这家工厂退出了，也绝非是它们的核心供应链系统里的一份子，所以根本动摇不了什么。这些加工工厂只不过是它们筛选的供应商，另外一部分就是它们自己的生产厂—这个是归宜家的全球生产厂系统管的，这才是核心所在。

另外，大部分的宜家所在的地皮都是宜家买下自己建店建厂的，从而避免受到租金波动而影响其供应链成本。（笔者所在城市的宜家门店，所在地是租的(笑)）。

物流管理

宜家是少数非常注重PICK&PACK物流模块的公司。由于家具行业，运输的体积，重量都是非常占成本的，因此宜家在这方面推行分体包装设计（Flat-Packed form）的策略，把各种家具拆分成一片片，一方面强化了宜家的体验文化，让消费者有了组装家具的体验，更重要的一方面就是提高了运输的装载率，从而降低了运输成本。这个在1956年问世的包装方式，既有助于减少运输的损耗（损耗一直是家具物流业上的一个难点），更主要就是方便装载和提升装载率，可以有效配送更多的多样化产品以达到降低成本的目标。

宜家最有名的一个包装案列就是蜡烛的改善。以前是把蜡烛随机安排塞入包装袋，但是由于蜡烛长短的差异，导致有空位出现，这种情况发现后，把蜡烛按数组归类后生产，相同类别的按SKU来装载，从而提高了运输的装载率而减少成本。

如下图，这样的包装，就可以最大化利用了装载空间。

另外，在运输方式上，除了固有的公路运输是必然外，宜家在铁路运输上甚至可以达到总体比率的20%,几乎和海运的比率相同，在某些门店，甚至能够通过铁路运输直接火车送货入门店。从而也在运费上得到成本降低的空间。

库存管理

宜家的门店也是仓储式销售的一个典型。

进入宜家，既可以看到它作为展示卖场的一面，也可以看见它仓储的一面。在展示场上看到的产品，通过输入产品号等结算，就能在其仓储位置提货。

每一间门店大约有5000多个品种，但是即使拥有如此大量的库存，宜家也不追求零库存来减低其仓储成本，因为宜家的采购量和销售量非常巨大，如果片面地追求零库存，在途库存是很难完全地满足门店的销售需求，因此宜家总是保持一定的库存水平。但是如果该库存水平一旦过高，也会造成成本压力等，于是宜家和供应商联合起来，推行“卖方管理的补货措施”(Vender Managed Replenishment)的项目，通过这个项目，宜家向供应商开放其动态库存，每卖出一件产品，供应商都能获得相关的信息，这些的库存信息共享起来，缩短了整个物流供应链的反应时间，从而达到降低成本的目标。这样的改变，使供应商由以往只是接订单看订单做的思维转变为要自己思考判断，并和宜家沟通，一起分析会有什么订单，分析会有什么样的销售发展趋势，从而更合理地让整个供应链的库存贴近市场水平。

当然，宜家的物流还是有着很多的缺陷，某种程度上来说，这是它更上一层楼的瓶颈所在。

宜家的配送物流基本都是采取外包的模式，但是对于第三方物流的管理，物流质量的把控都缺乏足够有力的控制，价格和配送的时间都高于其他第三方物流的配送，而外包的物流甚至出现层层分包的情况，配送效果极其差，从而严重影响宜家的口碑。另外一个重要的就是宜家的IT配套依然没有应用到物流上，由于家具的行业性质，一般都要留人在家收货的，但是宜家却没有任何支撑可以在网上查询物流动向的技术，仅仅凭借电话联系。

如果说宜家的包装物流是一种良性向的极致，那么相对地，宜家配送就是它的恶性向的极致。

当然，总的来说，笔者还是那一句，宜家的确是一个玩供应链很出色的零售公司。

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