四面楚歌——一个支行行长的2026年“生存实录”

作为一名在银行业摸爬滚打了近二十年的支行行长，我从未像现在这样感到疲惫。

晨会上，我看着底下二十多位员工的脸，一个个神色凝重。上个月的绩效工资公示刚出来，又有近三分之一的员工收入同比下降超过两成。一位入行三年的客户经理私下告诉我，她已经连续三个季度没拿到足额绩效，2026年下半年连基本工资都被下调了10%。说实话，我真的很理解她的无奈。

一、“有钱放不出去”的真实困境

今年最困扰我的，不是找不到客户，而是找来的客户“变了”。

二季度以来，我们支行主动申请提前还款的企业客户明显增多，其中好几位还是长期合作的优质企业。一位制造业老板直接跟我说：“行长，你们贷款利率降到2.1%了，但我发债才1.8%，你让我怎么选？”我无话可说。

回头看全行业，据机构测算，2026年全行业贷款到期规模预计超过104万亿元，同比多到期9.1万亿元。我们支行也不例外——前几年投放的大量中长期贷款集中到期，企业项目完工后融资需求自然消失。经济参考报的报道点出了要害：经济结构转型是一个长期过程，新能源、高端制造等新领域增长虽快，但尚不足以填补传统需求留下的缺口。

更要命的是有效需求本身也在萎缩。2026年4月，人民币贷款净减少100亿元，存量同比增速回落至5.6%。上级行给我们下达的信贷增长指标，一天天变成看得见却摸不着的“纸上数字”。有券商分析师说得直白：银行还会面临“有钱放不出去”的压力。

这就是我作为支行行长的第一重困境——不是不敢放贷，是找不到值得放贷的优质客户。

二、“冲时点”的惯性为何戒不掉？

如果说投放困难是“市场的手”在作祟，那么“冲时点”就是我们自己种下的苦果。

今年前四个月，全国已有883家银行网点退出，平均每天超7家停止运营。可与此同时，分行的指标却一点没降。去年12月，江苏高邮农商行因“冲时点贷款”被罚70万元；今年5月，江西安福农商行因“贷款冲时点”被罚180万元。监管态度已经很明确了，但为什么基层还在铤而走险？

答案很简单：考核指挥棒没变。

虽然这些年监管一再要求淡化时点考核，《商业银行负债质量管理办法》也明确规定不得设定以时点规模为要求的考评指标，但层层加码的排名压力、市场份额焦虑，最终都传导到支行头上。有业内人士透露，即便考核日均规模，在周期末完不成任务时，冲时点也能提升短期日均规模。到头来，没有哪家支行愿意冒险在排名中垫底。

去年“开门红”，我们透支了大量项目储备，一季度的“繁荣”换来的却是二季度信贷深度负增长。天风证券的研究报告精准地描述了这一“连锁反应”：“月末冲量→月初月中到期导致信贷深度负增长→月末继续冲量”。这就是第二重困境——短期行为透支长期健康，越做越累，越累越做。

三、不良率“微升”下的沉重担子

风险，永远是银行业不能回避的话题。

2026年一季度末，全国商业银行不良贷款余额3.67万亿元，较上季末增加1742亿元，不良贷款率升至1.51%。表面上只是“微升”，但落到具体的支行和具体的员工身上，却是一座座大山。

小微企业贷款和个人经营贷的不良压力尤为突出。据证券时报报道，工商银行信用卡不良率高达4.61%，民生银行也达到3.87%——这还是大行的数据，中小银行的情况可想而知。

更为棘手的是风险传导链条。业务量下滑，不良上升，利润减少，利润减少又倒逼考核指标收紧，考核收紧又逼迫基层“冲业绩”“压价格”——这是一个可怕的恶性循环。有媒体报道，在某些农商行，为完成不良催收指标，员工不得不自掏腰包为客户垫付利息。虽然我们支行还没到那一步，但由此折射出的焦虑氛围，我感同身受。

四、基层员工的“生存保卫战”

如果说前三重困境是“业务层面”的煎熬，那么员工绩效大幅下降带来的团队涣散，则是最让我揪心的一根刺。

过去，基层靠基本工资难以支撑生活，季度绩效和年终奖才是收入大头。如今多地银行员工人均薪酬已连续三年下滑，不少地方银行基层员工到手工资比前年少了三分之一。

同时，末位淘汰制在银行业加速铺开，从“几十个人裁一个”变成“几个人裁一个”。绩效考核排名后30%的员工面临“人力置换与优化”，朝夕相处的同事一个个被迫离开。每天上班成了一种煎熬。

我时常反思：这些员工做错了什么？他们没有偷懒，没有失职，只是市场环境变了，任务却一点没减。考核体系严重滞后于市场现实，而阵痛最先砸在基层身上。作为支行行长，我在向上级争取政策与向下保护队伍之间，每天都走在钢丝上。

五、困局之中的微光

好在，变化正在发生。

2026年5月，金融监管总局下发《关于做好2026年小微企业金融服务工作的通知》，不再设定贷款增速要求，而是更强调信贷结构优化和业务可持续发展。总行层面也在积极响应，普惠小微业务的内部考核导向已有所调整，更加注重客户质量和综合收益。

今年前三个月，也有不少银行交出了不错的成绩单。江苏一季度末不良率降至0.83%，浙江为0.86%；民丰农商银行通过战区制管理和差异化考核，一季度存款增幅10.4%、贷款增幅6.2%。这说明转型是可行的，只是需要决心和耐心。

从“放得快”到“陪得久”，银行的经营逻辑正在发生根本性转变。作为最基层的执行者，我期待这些变化能够早日落实到考核机制、薪酬分配和风险管理上，让支行不再成为“规模崇拜”的最后一环，让员工不再为看不到希望而疲惫奔跑。

毕竟，一支疲惫的部队，打不赢任何仗。

银行从业二十载，回望刚入行时的意气风发，再看看如今支行这帮咬牙支撑的年轻人，我最大的心愿只有一句：让考核回归理性，让经营回归本源，让努力的人有所得。