杨斌：警惕“管理民科”，回归循证常识

编者按：

在管理理论的喧嚣市场上，“半真半假”的教条往往比真相更具传播力。清华大学杨斌教授借斯坦福大学教授杰弗瑞·菲佛与罗伯特·萨顿的经典之作《管理的真相》，为管理者开了一剂清醒之方。

杰弗瑞·菲佛之所以被称为"严肃的学者"，在于他拒绝做管理知识的"二传手"，坚持以证据为锚、以逻辑为尺。从“通往权力之路”到循证管理，他始终警惕着将臆想当作理论、把故事当成规律的认知陷阱。

杨斌教授更进一步，将菲佛的批判精神延伸至管理教育的根本，提出了"祛魅、在我、自成"三重境界。

祛魅，是剥去明星企业家与畅销理论的"光环"，在不确定中建立真实的自信；

在我，是超越机器理性的计算逻辑，在意义与责任中主动担当；

自成，则是拒绝照搬照抄，以我为主，融合提炼，自成一家。

当AI时代再度掀起"颠覆管理理论"的喧哗，杨斌教授提醒我们：真正的管理智慧，不在于追逐风口上的新词，而在于培养"尊重事实、基于证据"的循证思维，做一个在复杂情境中寻找真相的践行者。

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警惕“管理民科”，回归循证常识

——杨斌

清华大学经济管理学院教授

杰弗瑞·菲佛是一位严肃的学者，是朋友和学生心目中的妙人，是商学院各种项目的“台柱子”，也是《皇帝的新装》里那个“天真的孩子”。他的很多学生都坦言，菲佛教授改变了他们的命运，帮助他们获得了成功，不仅在商业层面，也在个人层面。也有不少学生，也包括他的一些同行、同事，觉得他讲授的内容以及根据这些内容写成的著作，充满着“令人沮丧”和“黑暗”的元素。听起来，他像是个矛盾体，这也道出了其“真”。

用菲佛教授自己的话来说：“如果你们对我教学中一些过于直白的内容感到不适，那请你们一定要理解，我只是想描述人类行为的本来样貌，而并非其应有的样子。”所谓的实然与应然的差别。

杰弗瑞·菲佛教授

严肃学者的循证管理

菲佛教授的选修课“通往权力之路”（很多人有一种错觉，认为“选修课”三个字本身说明了其价值并不高，其实他们大错特错）是 1979 年他被聘到斯坦福大学商学院时就开发出来的。他曾将这门课叫作“应用于组织行为的物理学”，这表示其面向真实世界的足够严肃的事实性、逻辑性，只不过主角是人和组织。因此，他也说自己是个研究“权力”的物理学家。

其实，尽管他的“通往权力之路”课程几十年来影响力超大，但实际上他长期的学术研究和著作涉及的要比“权力”这个领域广泛得多。他在组织、人力资源和管理教育（批判）等领域，都做出了杰出的学术贡献，尤其是他在思想和精神上的独立性和自主性，更是让人印象深刻。

这也是为什么我评价菲佛是一位“严肃的学者”，“严肃”二字，不是说他不苟言笑的态度，而是他最痛恨人云亦云，在主流“正经”面前俯首，重复传播那些自己没有验证推敲过的所谓理论。

他笃信的是，严肃的学者一定要用证据说话，“我所做的一切都源于对世界的观察，并问自己对所观察到的事物的理解是否完整，甚至是否正确，然后采取新的视角并收集数据以获得真实的见解”。否则，不管主流观点多光鲜、多系统，就只是一套糊弄人的障眼把戏。 这也是为什么他在 20 年前提出了循证管理。

反思商学院的“生意”

说菲佛教授是个“妙人”，你只要看看他那些著作的书名、章节标题、文章的标题，那些生动的比喻和风趣调侃的笔锋，就明白了。

我很喜欢他的播客，有着一针见血又让人忍俊不禁的独特韵味。他在反思 MBA 教育存在什么问题、该如何变革时，用过“价值不足，养眼有余”这样的标题来评论“business school’s ‘business’”（商学院的“生意”）的痛点。

那时我正在翻译亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授的《管理者而非 MBA》一书，至今仍对读到菲佛的文字时那种淋漓畅快的感觉记忆犹新，也觉得“老明”和 “老菲”挺像。

菲佛读博士只花了两年，但没有申请到非常满意的教职，去了伊利诺伊大学香槟分校。他的“第三只眼”注意到，大学的预算并非由学生人数或者学科发展等决定，而是充满院系权力博弈的因素，并且会影响到教师的薪资水平。

这段时间，他的实证本领与反主流立场已经很突出，他这段时间 [ 与著名教授杰拉尔德·萨兰基克（Gerald Salancik）一起 ] 发表的高质量著作，不仅为他赢得了斯坦福大学的教职，也把他带入了组织行为、人力资源领域的快车道，更让他产生了持续的对权力问题研究的兴趣。

菲佛对流行的理论有着一种天然的警觉，觉得它们大都是来自某种观念、立场和“意识形态”的宣传组合，与现实世界中的行为逻辑并不符合。菲佛之所以愿意用自然科学和工程学色彩更重的方法来考究这个领域中人文色彩浓厚的讨论，以及那些流传下来并被补充寻找各种理由的所谓理论，是因为在他看来，由于一直缺乏证据基础，这些讨论或理论“往往是完全错误的”。是的，“完全错误”，毫不含糊。

说这话的时候，他认为自己是在致力于纠正错误，也知道这样做并不会让自己讨人欢喜，尤其是不少同行、那些做“商学院生意”的人，以及以那些“流行宣传组合”来做传播和培训生意的组织。比砸了人家的饭碗还可气的，是他“打了人家的脸”。

菲佛以自己喜欢的一句歌词“你不可能取悦所有人，所以你应该取悦自己”，以及当年把自己招聘到斯坦福大学的詹姆斯·马奇（James March）的一句话“你可以拥有自主，也可以拥有权力，但你不能同时拥有这两者”来为自己辩护。

警惕“剧场体验”，告别灌输与表演

这本《管理的真相》已经是菲佛与萨顿合作出版的第二本著作，中间隔了七八年，从知行差距到循证管理，两个人的价值观、理念一致，与“只会说不会做”和“管理口水话”斗争到底。

这本书第一版出版的时候，我把它选入我当时主编的“卓越领导之道”系列，那时候就想为它写一篇专门的推荐序，但是不管编辑再怎么催，我也没能如期交稿。

但我用实际行动对这本书推荐又推荐。这本书被列入我在清华大学经管学院开发的“管理思维”MBA 新核心课中，不仅成为必读书，甚至那时还被我特意推荐给那些已经被录取还没有入学的 MBA 新同学，我告诉他们，“相信我，这是你阅读这本书最好的时机，是你准备好读 MBA 的清醒剂”。

为什么这么说？因为这是一本对传统教育（不只是 MBA 教育）中的“灌输强迫症”（尤其是在演讲式风格盛行的中国商学院的课堂）提供十分必要的预防的宝贵读物。

我曾经写过《谦逊地教学》一文，回忆清华前辈学人对此的反思。“今日师生之关系，直一奏技者与看客之关系耳”，这是梅贻琦校长在主持西南联合大学常务工作期间写出的要点，并由潘光旦先生执笔代拟的文章《大学一解》中提到的。

梅、潘两位先生的这句批评一针见血，今时仍如芒在背。这里说的关键就是，教学体验与剧场体验，其本质存在明显的差异。学习者如果像观众那样，只管凝神屏息听，那就不是合格的（更不要说卓越的）教与学了。

菲佛和萨顿在这本书里说的虽然不是教学，而是理论学说与它的接受者（甚至可以叫信徒）之间的关系，但他们反对和警惕的其实是同一回事儿。课堂上，教授站在那里，却要对学科的知识、方法的发展性，对这些知识和方法与真实世界的连接性和可行性，始终抱持着足够的敬畏、内在的好奇以及科学的怀疑。这不仅仅是要设法不教授“死”知识――要生动、要理论联系实际， 还必须真心信仰没有什么知识是“死的”（fixed），没有什么内容是板上钉钉的。斩钉截铁地强调与态度本身，再有表演性（菲佛倒是说那样做是能够提高权威度的），也丝毫不增加证据的可靠性、论说的科学性。

但是，MBA 课堂以及其他一些课堂，很多时候就是患上了这种“名嘴病”。“水银泻地”、旁征博引、“包袱”不断、笑声满堂，是不是一个建构性学习的社群应该有的基本面貌呢？投影上去的讲义里，只要注明了来自哪本书、哪位大家的观点，是不是就只剩下了抄笔记、消化吸收，并通过自己的嘴讲出去呢？

管理教育需要 “祛魅、在我、自成”

我以前教“批判性思维与道德推理”时常引用这样一句话：开始当老师的时候，你怕底下的学生不点头；后来，你担心他们全都一个劲儿地不停点头。我也写过文章《教室的样子》来探讨是否要在教学空间的基本设计上做一些改变，把那种单一中心的（讲台、板书、话筒）、单向输出的基本设定给颠覆掉。

也是在新同学入学前，有一次我专门做了一次讲座，为他们即将展开的学习之旅做个提醒，也说点儿心里话。那次讲座的题目是“祛魅·在我·自成”。

我先分享了人们对待领导力问题常常存在的“四魅”――神秘化、专属化、传奇化与天赋化，记得当时我以耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）、导演李安以及腾讯微信的创新历程等人和事为例，做了复盘、分析，与大家一起体会何为“祛魅”。

出于“后见之明”，今天那些已经成为伟大、卓越、了不起的公司和企业家、人物，一路走来时，跌跌撞撞、摸爬滚打基本上是常态，而不是什么天纵英明、如有神助。当我们学习管理、学习企业家精神的时候，或者钻研战略选择、模式创新、组织变革的时候，“祛魅”的关键是去掉罩在明星企业和著名企业家身上的“光环”和“背景音乐”。

健康的管理教育通过“祛魅”，来让后来者更能建立起自信、勇气，更加敢于在不确定性中决断、取舍，不追求完美，更追求完成与进步，拥抱“千疮百孔”的管理实践。“祛魅”能使管理学习者摆脱“王侯将相有种”的错误观念，“祛魅”就是要求真、求是而后自信、自强。

什么是“在我”呢？机器化大生产时代产生的各种管理理论，有一种机器基因。这一点，今天的我们往往不太看得清。人不是机器，关键一条就是“在我”。

“在我”是一种使命感、责任感、负疚感，是人我边界看似不正确却有意义的划分；是在直面真相、明白局限之后，仍然热爱、拥抱、担当。现实中做怎样的取舍、人与人之间该有怎样的契约关系，不是算出来的――那不是一种人对自己的物化，而是“在我”的积极有为。领导者应从心理上摆脱机器理性、因果逻辑的束缚，超越易得的、基于科学的、有数据支持的计算逻辑和后果逻辑，充分意识到我们的工作在意义赋予、能动利他角度的责任。组织、社会乃至人类，都是靠着某些人的“在我”精神，而达到更高的境界、更远的疆域。

“自成”是管理教育应该有的追求，尤其是在今天的大环境下，“自成”变得更为重要。人和人是有差异的个体，组织和组织、国家和国家之间，从体制机制到民心文化都不相同。要认识到照搬照抄、有样学样的局限性，要超越曾经有效的对标学习，以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家，这是一种选择自信、思想自信。“自成”不能也不必等待“盖棺论定”，要及时总结来自实践、包裹着土壤、散发着新鲜热乎气儿和“活人感”的“可喻之义”，并在组织内外部形成共感、合力，造就信任、信仰，这也是领导力的本质，持续灌溉组织文化。

这些分享，我是受到了明茨伯格和菲佛、萨顿们很大的精神启发的，其中，我在分享时有针对性地举的不少例子就来自《管理的真相》这本书。

当学术向“管理口水话”低头

中国在改革开放后才引入管理教育，20 世纪七八十年代也正是西方尤其是北美流行管理理论（Pop Management Theory）热潮兴起之时。战后发展机遇下，经济增长曲线很陡峭，越来越多的企业管理人员期待有能够尽快帮助他们提高管理能力的知识，最好是“all-in-one”（全家桶）式的套餐，以及“管理就这七招”式的解法。当然，这背后也蕴含着同期美国企业对日本企业后起而超越的反思与补课的动力。

咨询公司或咨询公司出身的作者，是这一阶段中的重要生产力。咨询公司发现，如果能够开发出一套理论，就会增加客户对咨询公司的信服力，甚至客户也希望能够通过这些成体系的“理论”，实施咨询公司的那些管理建议来改变自己公司的面貌。企业家或者高管出身的演讲者在市场上很受欢迎，很快根据演讲内容写作出版的图书也因为人的热度而变得畅销。这些书在写作过程中常以许多框架性的东西来丰富演讲中的故事，并常以英文中的 law、principal、rule、theory 等来命名。一时间，畅销书、流行理论、明星学说风靡了起来。

这是菲佛和萨顿写作这本《管理的真相》时针对的一个大背景、一批对象。学者们起初并不认同这些所谓的“理论”“学说”，但后来与实业界以及学生们的交流让他们发现，如果他们在教课时、在会议上、在公司做顾问时、在编写教科书时，全然不提那些“管理流行语”（biz pop words，就是我后来称为“管理口水话”的东西），那么他们可能会被认为落伍、闭塞或不够与时俱进（英文用的词是 irrelevant――对管理学者来说，这可是天大的罪名）。于是，许多学者也都妥协了，他们或引用或摘录，无论是在课堂上还是教材写作上，都如此这般。

菲佛和萨顿（后者还管理着斯坦福商学院的高管教育项目，整天和硅谷以及全球的科创企业家、高管打交道）两位“大爷”，我很“不忿儿”！那些“管理口水话”，以讹传讹，加工到最后已经没人记得它们最早的出处；把一个老理论套上新包装，意见领袖就在论坛峰会以及 TED 演讲中乐此不疲地布道来收割追随者；有些纯属少数人的个体经验，说着说着就“泛化”为放之四海而皆准的原理，谁给了他们这个权利或权力？！

“管青”有哀，“民科”有毒

我之前写过埃德加·沙因（Edgar Schein）教授是怎么“不忿儿”而著书立说厘清正本的故事，这一次，菲佛和萨顿出手了。

顺便提一句，明茨伯格也多次出手，包括对领导与管理的区分，十分不屑、不认同，也对我还在教课时用这个框架表示讥笑――“老明哂之，不以为然”。沙因教授在 2015 年综述了过去 50 年的组织行为研究，他总结说，论文发表了那么多，靠谱的研究并没有在 20 世纪 80 年代后给学科的基础增加多少，论文的结论也没有什么新意，进步不大，并表示“我有些震惊”。

如今有了AI，很多人开始议论是否会产生全新的管理理论。这时候被拿出来准备加以颠覆、解构的那些管理理论，你会发现它们本来就是在“沙滩” 上建构起来的。它们原来也不科学、没有什么证据基础，只不过是流行，但确实是有影响力的。

但如果借着 AI 说事儿，来否定那些在教科书、课堂、商业评论杂志、论坛演讲中被传播的理论，并认为这是 AI 的变革所带来的，那就有些打错靶子了。

所以，我一个劲儿地鼓捣着湛庐能够再版《管理的真相》，甚至想用一个略显生猛的词做书名：“戳破管理民科”。当然，书名还是可以更贴切，但“民科”这事儿，也必须说道说道。

“民科”，现在在社会中已经有较高的接受度，大家都懂它指什么。“民科”之流通常指那些没有受过正规的科学训练，却热衷于研究宏大科学命题，且往往偏执于自己那一套理论的人。“管理民科”则是刚才我讲的自 20 世纪 70 年代石油危机后出现的那类现象。

记得我在跟同学们聊天时借着“文学青年”的梗，劝勉他们可别做个“管理青年”。文学青年虽然爱好文学，却并不专业，他们往往有点理想化或极端化，但这就在斗室之间、篇章之内，无伤大雅。但“管理青年”不同，他们喜欢对实践中的企业管理评头论足，就像在看台上评球，觉得自己上场的话就如劈瓜切菜，认定自己才是真正懂球的，而且还没有球迷那种主场归属感，属于看谁都不如自己高明的那种，打心底觉得只有自己真正懂管理。这时候，“民科”成了他们的营养，他们读了一些管理畅销书，上手“搞懂”了几个理论，说溜了数十个时髦词，有的还蹭了几个著名的“班儿”，于是就开始“半瓶子醋”般地到处晃荡。这种现象不仅可笑，而且可怕，因为“‘管青’有哀，‘民科’有毒”。

“‘管青’的哀”，说的是这种指点江山、轻视实践的心态和做法，会让你自己与学习和成长绝缘，成为“管理民科”的受害者而不自知。如果你碰巧有些管理责任，那么，希望你不要把这些“谈资”付诸实践。之所以说“哀”，而不说“害”，是因为在我看来，在要拿真实业绩表现说话的场景下，“管青”上位负责的机会不大，他们基本上无法“误社稷”，最多也就是个“误自己”。那么，“‘民科’的毒”究竟从何而来？很大程度上，是因为我们的商业世界里充斥着太多互相矛盾的“绝对真理”，让人无所适从却又盲目自信。这也正是《管理的真相》这本书表现出其批判性思维的犀利之处。

作为我所教课程的参考书，我曾几次布置给学生们阅读。书中有一处我最爱引用的“名场面”，那是我在讲座时常会将它投影出来，甚至还会时时更新的一张表格（即表 2-1）。

这个表格列举了那些大名鼎鼎的商业畅销书名。不用翻开书，光是盯着这些书名看，你就会看到一个荒诞的“互搏”现场：这一本在教导你《追求卓越》（In Search of Excellence），那一本就在嘲讽《卓越神话》（The Myth of Excellence）；这边刚说完要《思维定式》（Thinking Inside the Box），那边马上就喊出《跳出思维定式》（Out of the Box）。甚至连企业的命运都充满了矛盾的预言：一边是《基业长青》（Built to Last），一边却是《注定失败》（Corporate Failure by Design）。

这些被大多数管理咨询公司及其客户奉为圭臬的找标杆、学标杆的做法，以及一些逐渐意识形态化的管理实践，往往并非基于合理的逻辑或者确凿的事实，而只是符合管理者对人和组织的某种臆想性、信则灵的“爱好”。

这就是“管理民科”滋生的土壤。菲佛和萨顿这两位管理“说书人”中的高手，正是针对这些财经杂志上流行的管理观念、坊间流传的不二法门，用理性审辩、科学精神，以及自主意志来进行推敲、质疑。很多学习者给我反馈，阅读这本书的过程就是不断涌现 Aha moments（顿悟时刻）的过程，也是一次次戳破那些看似真理、实则胡说的“气球”的过程。

循证是唯一的解药

就像管理教育中的案例教学法其实来自临床医学教育一样，本书所倡导的循证管理的灵感和方法指引也来自循证医学。但在管理领域推广循证思维（拿证据讲理），比在医学领域要难不少。因为，最大的变数就是每个行业的企业、每个经营场景、每个管理情境，都有着诸多不同。这种不同反而给了管理者靠经验、靠直觉、靠信仰来决策以更大的动力和便利。我们所说的“循证”，循的是证，还是人云亦云的畅销教条？其中的分别可太大了。负责任、讲道理的管理者时时该警惕的，正是管理方法中那些自诩的灵丹妙药、“一招灵”和潮流时尚。

以前，这本书引起过学生们的激烈争论，得到过他们相当的信服。但每当有学生点头称是、深以为然的时候，又会在下一个星期的课前，被作为任课教师的我要求再写一篇关于书中某个章节、某个论断的批评文字。倒不是我成心要营造什么“剧情反转”，而是诚心想让学生们去践行菲佛和萨顿的初心本意――尽信书，不如无书；尽信名嘴，兀自倒胃，终将倒霉。当然，我也深知循证在实践中的一大严酷之敌，是时间、时机的不容许。直面事实后的深思熟虑、充分质疑，需要一种从容，但这并不总来得及。这是学者们要对实践者们多加宽容，也须多加尊重的一层。

我记得之前有几年学生让我给他们的毕业纪念册写赠语，我写过好几次萧伯纳的这句“He who can, does; He who cannot, teaches”（可译为“能者为之，不能者教之”）。这句话，就像大礼堂草坪前的日晷镌题一样，总提醒着我：教书的时候，对于在这许多复杂与不易中坚持做事、做成事的精神，要多几分敬意与体认。

所以，推荐这本书并非让大家成为挑剔的评论家，而是希望大家在行动中保持清醒。别做半瓶子醋晃荡的“管理民科”，要做一个尊重事实、基于证据、在复杂情境中寻找真相的践行者。这或许有些太白话了，但道理往往就是这么朴素而硬核。

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