去掉娃哈哈，宗馥莉把自己名字印在了包装上

(作者｜周琦 编辑｜张广凯）

2026年5月21日，一家名为“文成娃哈哈宏振食品科技有限公司”的企业悄悄完成了工商更名，“娃哈哈”三个字被抹去，新名称变为"文成宏泽食品科技有限公司"。

企查查

这个变动几乎没有引发任何关注。但观察者网注意到，这家公司正是宗馥莉旗下KELLYONE品牌新品“果然啵啵”的受托生产方。

时间节点的吻合，并非偶然。

这是宗馥莉过去一年里持续推进的“去娃哈哈化”行动的最新注脚，从产品包装上标注“宏胜集团出品”，到生产主体悄然抹去“娃哈哈”字样，切割的动作正在从台前延伸至幕后，从品牌层面渗透至供应链根基。

果然啵啵，这款2026年5月底悄然出现在江浙沪叮咚买菜、小象超市及部分便利店货架上的果汁碳酸饮料，正是这场切割行动的一个标志性节点。

新品背后的切割信号

观察者网注意到，一瓶300毫升规格的果然啵啵折后价格为2.4元，价格平实，包装清新，叮咚买菜APP提示“销量飙升50%”，看起来不过是一款普通的新消费饮料。

叮咚买菜APP

但细心的消费者或许会注意到瓶身上“果然啵啵”上方的品牌，KELLYONE，瓶身后的委托方为“宏胜饮料集团”。

观察者网扫描“果然啵啵”瓶身的“浙食链”溯源二维码发现，系统页面显示供货来源为“文成娃哈哈宏振食品科技有限公司”。

微信小程序

然而查询企查查发现，该公司已于2026年5月21日完成工商更名，“娃哈哈”字样被悄然抹去，新名称为“文成宏泽食品科技有限公司”。

包装上的“宏胜集团”，生产主体名称里消失的“娃哈哈”，两个动作指向同一个方向——宗馥莉正将与娃哈哈的关联一点点剥离。

KELLYONE，是以宗馥莉英文名“Kelly”命名的饮料品牌，创立于2016年，至今已有整整十年历史。然而这十年间，它的市场表现始终不尽如人意。

2025年夏天，KELLYONE几乎彻底淡出公众视野，旗舰店下架、抖音店铺停摆、淘宝上仅剩几件即将过期的存货在清仓处理。

这个品牌，像是一个被遗忘的实验，悄悄被放进了抽屉。

如今，它带着新产品重新回到消费者视野。不同的是，这一次，包装上多了“宏胜集团”。

一场高开低走的实验

要理解这次重启的意义，必须先回到2016年，回到KELLYONE最初诞生的那个时代背景。

彼时，宗馥莉尚未全面掌控娃哈哈集团，但已在宏胜饮料集团担任总裁长达九年，她看到了新消费浪潮的涌动，看到了元气森林等新兴品牌如何以“无糖”“健康”“颜值”的旗帜撬动年轻消费群体。

她决定用自己的名字，做一个属于自己的品牌。

宗馥莉曾公开表示，为了这个计划她投入了几百万人民币，甚至专门建造了一个400平方米的中央厨房，从研发到生产都力图与娃哈哈形成鲜明区隔。

KELLYONE定位高端，主打个性化定制果蔬汁，瞄准一二线城市的新生代消费者。品牌调性时尚，渠道选择精品便利店、商超和潮流零售，而非娃哈哈的传统大众渠道。

此后，KELLYONE相继推出了0糖乌龙茶“一茶”、0糖苏打气泡水“生气啵啵”、果汁茶“CHACHA”等产品，并邀请陈坤、王一博为品牌代言。

其中声势最大的一役，是2021年5月官宣王一博出任“生气啵啵”全系列代言人。官宣后微博话题“王一博的生气啵啵”阅读量迅速破5.2亿，互动讨论近700万。

宏胜集团官网

然而，声量的高峰并未转化为持续的销量，热闹之后，冷清扑面而来。KELLYONE产品的市场销量始终没有跑出预期。

有媒体报道，KELLYONE的产品经常生产出来卖不出去，最终被公司当作员工福利发放；经销商即便被要求强制进货，也往往选择将其作为礼品送人，而非真正铺货销售。

这种“上架即清仓”的困境，折射出KELLYONE在品牌定位、渠道匹配和消费者认知上的系统性困局。

进入2025年，随着娃哈哈内部权力格局风云突变，宗馥莉的精力逐渐从KELLYONE上抽离，品牌就此陷入停摆。

从辞职到重启的跌宕轨迹

2025年9月，宗馥莉辞去娃哈哈集团董事长等全部核心职务，震惊业界。辞职后，宗馥莉并未退出商业舞台，而是迅速将重心转移到她真正掌控的宏胜集团。

宏胜，这家成立于2003年、从娃哈哈代工厂起步的企业，在宗馥莉二十年的耕耘下，已成长为一家覆盖饮料上下游全产业链的巨头，2022年营收达104.2亿元。

更关键的是，宏胜是宗馥莉的私人领地，是她在失去娃哈哈管理权后最稳固的战略根基。

与此同时，她祭出了一张令业界瞠目的牌，推出全新品牌“娃小宗”，宣布从2026年销售年度起，宏胜系经销商将不再代理娃哈哈，改卖娃小宗。

这一举动被外界普遍解读为一次激进的品牌切割，意图将娃哈哈的渠道资源和消费者资产向自己的私有品牌迁移。

然而，市场的反应是无情的拒绝。

红星资本局报道，截至2025年10月中旬，全国50多个大区市场中，宏胜系保证金收取任务远未完成，许多省份只完成10%-20%的现象。那些深耕娃哈哈体系多年的经销商，不愿为一个市场认知几乎为零的新品牌承担铺货成本和库存风险。

“娃小宗”只存在了41天，便以一纸“继续使用娃哈哈品牌”的通知草草收场。娃小宗失败之后，宗馥莉没有停下来。

2025年11月，她重新出任宏胜集团法定代表人，重掌核心权力。她的逻辑逐渐清晰，不再正面强攻娃哈哈的品牌资产，而是选择以宏胜为基础设施，重新测试独立的市场可能性。

低价切入，迂回破局

与KELLYONE早年高端定位截然不同，果然啵啵选择了一条务实得多的路径。

300毫升3元的定价，与娃哈哈的大众饮料处于同一价格带，而非此前KELLYONE动辄七八元甚至更高的精品价格。

这是一个明显的策略调整，从高端新零售向大众渠道靠拢，用实惠的价格降低消费者的尝新门槛。

渠道上，果然啵啵首先进入的是叮咚买菜、小象超市这类即时零售平台，以及线下便利店，而非此前布局的潮流零售和商超精品货架。

有消费者在小红书表示，在叮咚买菜下单纯净水，竟然送了KELLYONE的苏打水。以赠品形式悄悄触达消费者，是新品冷启动的惯常打法，也说明果然啵啵目前仍处于市场推广的早期阶段。

即时零售渠道的优势在于流量精准、试错成本低、数据反馈快，适合新品的小范围测试。有媒体报道，目前其铺货仅限华东地区，也印证了“先在小范围试跑“的谨慎策略。

值得注意的是，宏胜在2026年以来已接连申请注册“月见温柔”“半煎时光”“非常啵啵”等多个商标，体现出其系统性布局的意图，而非单品突破。

但一款新品解决不了所有问题，KELLYONE面临的挑战，并不因为换了定价策略就迎刃而解。

过去，经销商被要求强制进货KELLYONE，却因销量惨淡而将其拱手相送；而在“娃小宗”事件中，宗馥莉对经销商体系造成的信任损耗也不轻。

这一次，宏胜能否以更稳健、更诚信的合作模式重新凝聚渠道力量，是决定KELLYONE能否真正铺开的关键变量。

数字或许更能说明问题。据《财经》报道，截至2026年5月9日，娃哈哈全国合计报站23亿元，仅完成年度任务的66%，较同期负增长24%；发货5.2亿元，更是只完成任务的15%，较同期负增长83%，发货进度严重滞缓。

与此同时，全国242家经销商出现缓发订单，宏胜对其中22家直接关户，并对7名区域经理予以免职。渠道端的严峻态势，远比外界感知到的更为剧烈。

此外，竞争格局已今非昔比。

2016年，KELLYONE诞生之际，0糖无糖饮料赛道方兴未艾，元气森林尚在起步，竞争者寥寥。如今，这个赛道早已红海翻涌，农夫山泉、东方树叶、可口可乐、百事可乐旗下无糖系列均已深度布局，各类区域性网红饮料更是层出不穷。

一个低价碳酸饮料，能否在这片竞争已极度充分的市场中找到自己的位置，令人存疑。

中国食品产业分析师朱丹蓬告诉观察者网，宗馥莉对年轻消费群体的碳酸饮料需求持乐观判断，这一逻辑本身并无问题。“整个中国的碳酸赛道还是有机会的，但关键在于差异化在哪里，产品力在哪里。”

他表示，即时零售已成为新的渠道趋势，但门槛远比外界想象的高。“新零售对产品力、渠道力、整合力、品牌力的要求都非常高，不是单一问题，是体系问题、系统化问题。”

过去或许一个爆点就能带动一款产品，但如今比拼的是团队协作和整体组合拳。综合评估宏胜目前的品牌力、产品力与渠道力，朱丹蓬认为，KELLYONE面临的挑战“难度还非常大”。

切割的代价

切割从来不是没有代价的。

宏胜内部首先承压。2026年5月，总裁办主任叶雅琼离职，营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕被免职，法务部部长周卓盈离职，计划中心生产管理科科长吴潘潘亦被罢免。上述变动涉及行政、销售、法务、生产等核心职能岗位。

宏胜随即宣布营销中心由总裁统筹直管，即由宗馥莉亲自接管。这场人事地震，一方面体现出宗馥莉整合内部、强化掌控的决心，另一方面也意味着，她将在没有原有核心团队支撑的情况下，独自承担渠道重建和品牌突围的压力。

而经销商则是最直接感受到冲击的。

有媒体报道，宏胜集团内部考核通报，3至4月全国经销商接货履约问题突出，242家客户缓发订单金额占比超过40%，宏胜对其中22家客户落实考核关户、220家客户予以严重警告，同时要求各省对7名区域经理予以免职。

跟着娃哈哈打了二三十年天下的老经销商，突然要面对更严苛的考核、更高的业绩指标，有人在悄然离开，有人直接被清出门外。

老员工那头同样备受煎熬。2024年8月以来，娃哈哈集团员工陆续被要求终止与娃哈哈集团的合同，转而与宗馥莉控制的宏胜饮料集团签订劳动合同。

改签之后，员工在娃哈哈集团享有的“干股分红”待遇被彻底取消，而宏胜实行年薪制，普通员工预估减少20%-30%，而对于中高层员工来说，干股分红此前能占一年收入的50%以上，一旦取消，收入几乎腰斩。

数十名员工向法院提起诉讼，甚至有十余位创业元老也加入了维权行列，大批员工以各种方式表明了维权意愿。

据《人物》杂志报道，去年娃哈哈启动改革时，将赔偿金额降到了最低，在处理劳务关系时，公司秉承“能少花就少花，能不花就不花”的理念，要么用制度给员工降薪、降职，要么走正规程序裁员，但赔偿金要打6-7折，导致了各地多个娃哈哈相关公司出现了不少劳务纠纷官司。

有内部人士表示，宗庆后不裁老员工，宗馥莉动不动就裁员，他爹因为这个和她生过气，把她裁了的人又请回来。

麻烦还不止于此。

宗馥莉将娃哈哈集团的员工、生产、销售渠道等资源转移至宏胜集团，并销售娃哈哈产品，但未向集团支付商标使用费。

作为娃哈哈集团第一大股东（持股46%）的杭州上城区国资方认为，宏胜集团需要向娃哈哈集团支付商标使用费，否则娃哈哈集团自身的收入、利润以及国资股东的分红均受到影响。

宗馥莉还曾试图将387件“娃哈哈”系列商标转让至自己控股51%的娃哈哈食品公司名下，此举触及了国资相关法律边界。

更戏剧性的是，家族内部也开始互相挖墙脚。

宗庆后的胞弟宗泽后于2025年10月推出品牌“娃小智”，产品线涵盖AD钙奶、矿泉水、椰子水、八宝粥等，招商人员声称“配方和娃哈哈一模一样，但价格比娃哈哈低”。

2025年10月10日，娃小智在杭州举行全国招商会，截至次日已签约153家客户，直接与宗馥莉的新品牌抢渠道和人心。

宗馥莉走了父亲从未走过的路，与宗庆后“情理兼重”的管理风格相比，她更倾向于制度化的正面切割。

但娃哈哈三个字，不只是一个商标，是宗庆后用三十年人情和信任换来的，她虽然能把自己的品牌印上了包装，却不知道，有些东西，是印不上去的。