让首席财务官接任社长，丰田打破的不止是常规

来源：市场资讯

（来源：汽车马力）

从公开信息看，到6月1日，近健太以丰田社长身份执掌丰田这艘巨轮已满两个月。而前任社长佐藤恒治在保留丰田副会长身份同时，出任日本汽车工业协会会长，在国家宏观层面推动日本汽车产业的发展。

“会长”和“社长”是日本企业常用的称呼。前者类似于董事长，负责统筹、战略和规划；后者约等于总经理或CEO，负责整体运营。

今年初，丰田公布此次组织架构调整时，外界是哗然一片。不仅深感意外，且觉情况有悖常理，更怀有一种发自内心的“不舍”之情。

一方面，从上一任的丰田章男接过社长一职，佐藤恒治才干了三年。另一方面，近健太并非“工程师”出身，其主要履历集中在“财务”。关键还在于，佐藤恒治表现堪称优异。

与一众竞争对手在转型泥潭中苦苦挣扎不同，丰田在过去三年“小步快跑”，在产销、营收、盈利等关键指标上，保持“学霸”级表现。毫不夸张地讲，丰田以一己之力扛着日系车向前奔跑，成为日本汽车产业的最后堡垒。

回到事件本身，互联网情绪并非中国独有，其他国家也有类似现象。此次组织架构调整成为竞争对手攻击的切口，在“官宣”后较长一段时间里，“看不懂”“是不是出问题了”等声音在社交媒体平台上出现。

事实是，丰田已经预判对手行动，未雨绸缪，“官宣”同时，还专门举行了一次发布会，让身处交接棒过渡期的两位社长同台、同框，直面一切，回应所有。现在回看，他们的回答真诚且富有预见性，对“非卷即躺”的中国汽车人而言，起到情绪安抚作用。

01.

做错了？闯祸了？完全没有

在社长这个位置上，丰田章男干了14年，才转为会长。相比之下，属于佐藤恒治的时间只有“三年”，相去甚远。佐藤恒治坦言，他自己也觉得“三年”是短的。然而，静下心，再思考，又得出两点心得——这三年既是“才三年”，也是“已经三年”。汽车行业发展不再按部就班，温吞迟缓。过去和现在，“三年”能带来的改变截然不同。

他透露了此次组织架构调整的来龙去脉和前因后果。首先，他要出任日本汽车工业协会会长一职，这是确定下来的，不容更改，也获得了丰田章男的支持。其次，他需要重新审视，能否同时身兼两份要职，并将工作都做好？假如不能，该如何取舍？最后，思考清楚后，由他本人作出决定，提交董事会审议。从始至终，作为丰田会长，丰田章男没有干涉。

佐藤恒治澄清，整个过程完全没有发生任何问题，“这是经过非常积极、正面的讨论后达成的决定”“恳请理解”。

近健太也从侧面进行了佐证，他表示，第一次知道组织架构的新构想时，非常吃惊，“脑海里一片空白”“根本没有想过会是自己”。在此之前，近健太拥有担任丰田副会长的经验，却从未想过自己可能会是下一任社长。

平心而论，佐藤恒治还有另外一个选择。即拒绝日本汽车工业协会抛出的“橄榄枝”，专心致志将丰田汽车带上新的高度。

没有“因小失大”，代表着他是一个纯粹的丰田人。“丰田纲领”开头清晰地写着：上下一致，至诚服务，产业造福社会。丰田所追求和致力目标也有类似的表述，即制造更好的汽车、产业造福社会、量产幸福。

所谓“产业造福社会”，意如其字。丰田人一直坚持，只有通过实践，切实为社会作出贡献，工作才真正有意义。“产业造福社会”也是丰田章男今年开年第一字——“场”——的重要组成部分。

02.

从来才大人，面目不专一

就在5月初，丰田汽车发布了上一财年的成绩单，营收506,849亿日元，历史首破50万亿日元大关，约合人民币2.4万亿元；产销1047万台，是不可撼动的“全球第一”；营业利润37,662亿日元，约合人民币1600亿日元，比国内排名前十的汽车企业加起来还要多。

百年企业比比皆是，但在89岁时，仍成为全球最能赚钱的车企“之一”，恐怕只此丰田一家。而站在智电浪潮方兴未艾和产业内卷此起彼伏的十字路口，拥抱变化，丰田先锋依旧。

大道至简，时间是丰田最好的朋友，它让丰田从一个时代走向另一个时代。在传统造车时代，丰田实现并跑和赶超；面向未来移动出行，丰田做到超越，并保持领先。时间也是最稀缺的资源，仍然有大量的新车等待丰田交付，无论环境多么严峻，丰田都必须实现稳健盈利、保持业务运转，避免轻易砍掉各项业务。

事实也是如此。今年4月1日，近健太从佐藤恒治手里接过帅印，正式就任社长。同一天，近健太主持了2026年度新员工入职仪式，迎接3521名——创1999年以来最高纪录——新员工到来。这与充斥着“裁员”“优化”“缩减招聘”的行业现状形成鲜明对比。

对于新员工，近健太没有“画饼”，而是共情地表示：“心怀不安，十分正常”。他给出的建议是，“与更早经历烦恼、遭遇失败的上司与前辈一起，努力工作，不断实现自我成长”。

近健太希望自己能在转型的关键时刻，扮演“守门员”的角色。借用蔚来李斌的原话，即让花出的每一分钱，都听见回响。近健太表示，他喜欢金钱，坚决不乱花一分钱。但他又清晰地认识到“该花的，不能省”，“丰田必须为了他人，或是为了整个汽车产业、为了社会，去扎实地进行投资”。近健太并非第一个，在丰田历史上，也有石田退三以“掌柜”身份支持丰田喜一郎开拓和实现梦想的先例。

美加墨世界杯开幕在即，喜欢足球的人对一个准则再清楚不过。即进攻能收获掌声，防守能捧起奖杯。这话背后是，在世界杯这一挑战和压力巨大的场合下，华丽足球是不存在的，谁丑谁胜利。境遇相同，当企业走到技术变革与盈利提升的关键节点，丰田要用“持续盈利”和“连续胜利”拿下那该死的“冠军”，确保自己拿到通往未来的船票。

向丰田学习容易，真正学到精髓其实非常难，因为大多企业只看到能与自己产生强烈共鸣的那个点，而丰田是复杂的、多面的和不断演进的。让技术出身工程师执掌车企，这是首选，却非必选。从丰田章男和佐藤恒治，再到近健太，三任社长都是以量产幸福为内核，以制造更好的汽车为本，确保最优秀的人才愿意去一线。

03.

遇事不决，去一线

在出任社长之前，近健太同时在Woven by Toyota工作。作为一家与丰田紧密联系、又保持相对独立的软件公司，Woven拥有许多非常年轻的成员，其思维方式与硬件研发有所不同，更加注重“加速研发”。

近健太表示，能从外部、一线视角观察丰田，对其而言是极其宝贵的经验，“它让我看到了在以往职业生涯中未能理解的事物”“既让我深切感受到了丰田的卓越之处，也让我看到了稍显不足”。

近健太指出，丰田的每一位员工极为勤勉，且怀有强烈的使命感。同时，过往积累的经验亦颇为丰富。然而，当尝试新事物时，员工们也易在不自觉间沿用过去的做法，套用过去的“成功公式”进行思考。这对于持续改进现有业务固然关键，但倘若要实现真正意义上的创新，或许需要采用一些不同的方法。

既要基于经验，少走弯路，减少试错成本；又要勇于变革，以胜利拿下最大的市场份额。上述自相矛盾的现象在现代化企业运营中极为常见，传统应对方法是“管控”，只要将事情进行拆解，用流程一步步推动，就能得到预期的效果。而当下已经是数字时代，环境变化太快，按部就班实施计划往往是“刻舟求剑”。

解决的方法就是让每一位员工具备创造性解决问题的能力。这也就是为什么丰田章男呼吁所有管理层一定要下一线，也允许听见炮火声的人呼唤炮火。不去一线，不知道市场是什么，消费者在想什么。和一线员工聊天，有时候一句话足以道破天机，擦出思想的火花。佐藤恒治对此深有体会，他说，只有去一线，才发现一线实际情况与自以为“懂一线”完全是两回事。

“到一线去”可能会衍生出许多新问题。比如管理者不务正业，不将所有精力放在重点项目和战略决策上。又比如一线夸大困难的程度，原本利用现有资源就能解决，却要求更多的支持和权限，造成浪费。然而，一线距离用户和市场最近，听取并相信，事后复盘发现出错，再总结经验和“秋后算账”。

从丰田社长到日本汽车工业协会会长，佐藤恒治未尝不是开启新一轮“到一线”的尝试。毕竟，丰田的生存发展，始终与行业动态、经济环境乃至国际贸易格局紧密相关。只有佐藤恒治选择放下，在新岗位上全身心投入，才有可能打破日本汽车“各自为政”的固有局面。换言之，丰田要在整个日本汽车产业内必须发挥高于以往的作用，需将跨产业、跨领域的关键力量整合到一起。

基于现有产销规模、盈利情况和员工使命感，丰田没问题。假如算上特斯拉在自动驾驶的先发优势、中国车企的追赶和年轻人消费观念的转变，丰田必须以创业者的姿态再次出发。

不知为何，从丰田想到都江堰。好的产品、好的企业、好的工程能成为时间的朋友，2000多年过去，都江堰仍在润泽成都平原。作为建设者和守护者，李冰父子留下六字古训，也是“常用常新”的秘诀：深淘滩，低作堰。

显然，李冰父子认为建设水利工程并非最具挑战性之事，最难的是维护与运营，尤其是在他们离世之后，后人如何以简便之法达成这一目标。

“深淘滩”是利用枯水季节对河底淤泥进行清理，为防止懈怠还制定了检查机制，即不见预埋的石马，清理工作不能停止。据说这些石马一直沿用至明代，才被改埋的卧铁所取代。

“低作堰”是切忌用抬高堤坝的方式在枯水季增加宝瓶口的进水，那会造成在洪水季造成严重淤积，使工程废弃。简而言之，不能急功近利，涸泽而渔。

对于丰田而言，制造更好的汽车是最佳竞争策略，如何做到“更好”的同时避免增加消费者的购买负担，这就需要深挖潜力，比竞争对手具有更低成本、更高效率、更大规模和更长久盈利的优势。

记忆中，丰田从未设立“多少万亿日元”的具体收益指标，其盈利提升的前提是追求合理的利润，与合作伙伴一起，实现产业价值的最大化。这并非矫情，而是东方文化独具魅力的智慧决断。

（部分图片来自互联网，侵权请联系删除）