华润万象生活与厦门磐基中心终止合作

华润万象生活与厦门磐基中心为期四年的轻资产商业管理合作，于2026年5月28日正式宣告终止。这标志着华润万象生活在福建省的首个轻资产管理输出项目以失败告终，也折射出商业地产轻资产扩张模式在具体落地中所面临的深刻挑战。

一、合作背景与初衷：强强联手的“破局”尝试

厦门磐基中心曾是福建省高端商业的标杆，被誉为“福建首座奢华购物中心”。然而，自2018年华润旗下重奢购物中心“厦门万象城”在仅1.3公里外开业后，磐基中心便遭遇了严峻挑战。厦门万象城凭借更大的体量、更强的品牌资源和全国性的运营体系，对奢侈品牌形成了强大的“虹吸效应”。关键转折点发生在路易威登（Louis Vuitton）的争夺上，原本已准备在磐基中心开业的LV最终转投万象城，随后引发了GUCCI、BURBERRY、BOTTEGA VENETA、VALENTINO等一众国际名品的连锁撤离。这导致磐基中心的核心优势——重奢阵容——瞬间崩塌，客流与业绩持续下滑，被迫转向“轻奢+餐饮+艺术”的模糊定位，但收效甚微。

在此背景下，寻求外部专业运营方成为磐基业主方的必然选择。2022年5月，华润万象生活与厦门磐基国际集团签署合作协议，正式接手运营磐基中心及磐基莲花里两大项目。对华润而言，这是其在福建的首个轻资产输出案例，旨在将其成熟的“万象”商业运营体系对外赋能；对磐基而言，则是“打不过就加入”的策略，希望借助华润庞大的品牌库、会员系统（万象会）和全国领先的运营能力，实现项目的“绝地求生”。合作初期成效显著，数据显示，首年会员规模增长35%，会员消费人数同比提升124%。

二、合作历程与核心矛盾：理想与现实的落差

尽管开局良好，但合作的深层矛盾在后续运营中逐渐暴露并激化，最终导致合作难以为继。

品牌阵容的持续弱化与内部竞争：这是合作失败最直接的原因。华润万象生活入主后，并未能阻止甚至可能加剧了品牌资源的内部流动。作为华润旗下的“亲儿子”，厦门万象城在争夺稀缺奢侈品牌资源时拥有天然优势。有分析指出，华润在国内商场的话语权不断加大，可能“利诱”品牌在万象城与磐基中心之间作出抉择。这使得磐基中心始终难以重建其高端品牌矩阵，国际名品继续流失，商场定位在高奢与轻奢之间摇摆，业态调整频繁。

运营策略与定位的困境：为了提振客流，运营方曾尝试引入盒马等主打日常生活消费的主力店。然而，这一策略与项目试图维持的“高端”或“品质生活”形象存在一定冲突，未能从根本上扭转颓势。尽管后期磐基中心试图巩固其作为“高净值人群社交会客厅”的定位，聚焦高端化妆品、珠宝腕表和特色餐饮，但整体人气和商业氛围已难以回到巅峰。

业主与运营方的目标分歧：这触及了轻资产合作模式的根本痛点。商业运营追求的是长期资产增值和稳定的租金收益增长，周期长、见效慢；而许多资产持有方（尤其是经历地产调整周期的业主）则更看重短期现金流的快速改善和资产盘活。当合作未能达到预期的业绩飞跃时，信任便难以维系。事实上，在终止磐基中心合作之前，业主方已于2024年先行收回了同一合作体系下的磐基·莲花里商场的运营权，这已为最终的分手埋下了伏笔。

三、合作终止与后续安排

基于上述持续的经营挑战，业主方厦门磐基国际集团最终决定终止合作。2026年5月28日，正值华润万象生活正式接管磐基中心满四周年之际，合作宣告结束。根据安排，双方将于2026年6月中旬完成全部运营管理工作的移交，此后华润万象生活将完全退出该项目的运营，双方不再存在管理关联。

四、影响与行业启示

此次合作终止，对华润万象生活而言，是其轻资产扩张战略的一次挫折。它表明，即便拥有强大的品牌和运营能力，在输出管理时也可能面临“左右手互搏”的内部资源竞争难题，以及与业主方在战略目标和经营节奏上的磨合挑战。

从更广泛的行业视角看，此案例生动揭示了商业地产轻资产管理输出模式的典型困境：

信任与利益分配的难题：成功的轻资产合作依赖于运营方与资产方之间深厚的信任与清晰、公平的利益分配机制。一旦业绩不及预期，合作关系便非常脆弱。

“乙方”服务思维的挑战：传统上作为资产持有者的商业巨头，在转型做轻资产“乙方”时，需要彻底转变为服务思维，涉及大量的沟通与妥协，这对企业文化和团队能力都是考验。

存量商业盘活的复杂性：每个存量项目都有其独特的历史包袱、区位条件和竞争环境。简单的品牌和管理模式复制往往难以奏效，需要更深度的定制化改造和持续的精细化运营投入。

因此，华润万象生活与厦门磐基中心的“分手”，并非个例，而是当前商业地产存量时代下，轻资产合作进入深水区后必然经历的阵痛与反思。它提醒行业，轻资产扩张不仅是规模的游戏，更是对运营深度、资源协调能力和长期主义耐心的综合考验。