负增长83%！娃哈哈很着急

娃哈哈深陷业绩与管理双重困局

封面 I AI制图

作者 I 林川

报道 I 品牌头版

2025年，快消饮品市场呈现出极致的两极分化态势。

农夫山泉包装饮用水业务重新站稳脚跟，东方树叶、茶π等产品继续扩张，即饮茶成为新的增长引擎，全年营收突破525亿元，同比增长超22%，持续稳头坐把交椅。

另一边，行业整体增速已经放缓至个位数，存量竞争成为市场主旋律，内卷加剧、利润压缩成为所有品牌的共同挑战。

怡宝、景田、康师傅等老牌企业均出现不同程度的业绩疲软。可以说如今的饮料行业，确实过了有渠道就能卖货的时代。

消费习惯在变，年轻人对品牌的忠诚度在下降，便利店货架越来越拥挤，线上即时零售又不断挤压传统经销体系。过去那套靠大单品、靠联销体、靠地推扫街就能赢天下的打法，正在失效。

在这样的背景下，娃哈哈的问题开始被越来越多人看见。

据《中国企业家杂志》报道，截至5月9日，娃哈哈全国发货仅5.2亿元，年度任务完成率低至15%，同比负增长83%，进度滞缓严重。

对于一个曾把“渠道铁军”写进中国快消史的品牌来说，这已经不能简单理解为业绩波动了，而是整个系统，开始出现失速迹象。

除了销量下滑之外，娃哈哈的市场价盘，也已经开始接近危险边缘。

饮料行业有个很现实的逻辑，只要价盘还能稳住，经销商还能赚钱，渠道就不会真正崩。一旦库存积压、价格倒挂、终端不愿进货，问题就会迅速传导。

如今的娃哈哈，正在经历这个过程。

有渠道商向媒体透露，今年旺季启动后，部分区域货物压仓明显，老经销商库存周期甚至被拉长到10个月。大量产品卖不动，终端开始降价清货，部分区域出现低价甩货现象。

图源：娃哈哈

更为致命的是，信心正在流失。

今年三至四月，全国242家经销商接货履约问题凸出，缓发订单金额占比超40%，品牌方无奈关停22家合作经销商、严重警告220家，并对7名业绩持续负增长的区域经理予以免职。

很多老联销体成员开始观望，不再像过去那样主动压货、主动冲量。这一现象在娃哈哈历史上并不常见。

宗庆后时代，娃哈哈最强的不是广告，而是渠道。

那套联销体模式曾被无数企业研究。经销商赚钱、厂家赚钱、终端赚钱，大家形成利益共同体，所以娃哈哈哪怕不打价格战，也能把产品铺满全国。

图源：娃哈哈

可现在的问题是，这套体系正在松动。

一边是发货下降，一边是库存高企。很多区域已经不敢再贸然打款。

更麻烦的是，在5月这个关键节点，各大品牌都在抢终端、抢冰柜、抢陈列，而娃哈哈杭州三大基地因仓储外包交接，停产了12天，导致旺季发货率同比暴跌83%。

这几乎直接影响了市场节奏。因为一旦错过夏季窗口，全年任务基本就会被动。

图源：娃哈哈

与此同时，农夫山泉、东鹏特饮、元气森林等品牌还在持续扩张。尤其是东方树叶，在年轻消费群体中的渗透率不断提升，无糖茶市场已经成为今年竞争最激烈的赛道之一。

相比之下，娃哈哈虽然也在推新品，但爆款能力明显减弱。

AD钙奶依然能打，但它终究是情怀产品；营养快线经历高峰后热度回落；纯净水市场又面临农夫山泉和怡宝双重夹击。

最核心的问题在于，娃哈哈已经很久没有真正意义上的全国级超级新品了。而没有新品，就很难重新点燃渠道热情。

市场的问题，最终还是会回到内部。这也是为什么，最近关于娃哈哈的人事变化越来越密集。

从叶雅琼等“闺蜜团”离职，到营销体系持续调整，再到区域市场重新划分，外界能明显感受到，宗馥莉仍在不断“动刀”。

今年以来，宏胜饮料集团连续发布市场调整和人员任免通知。

沪苏、贵州、新疆等区域市场被重新整合，苏南市场单独拆分，多个省级经理重新任命，部分负责人被设置6个月试用考核期。

随后，营销中心总监吴汀燕被免职，营销部门改由宗馥莉直接管理。与此同时，销售体系也被重新拆分。

这些动作背后，其实能看出宗馥莉的管理思路——她想提高效率。

图源：微博@新浪财经

过去的娃哈哈体系太庞大、太传统、层级太复杂。宗庆后时代靠个人威望还能压得住，但进入新周期后，老体系已经越来越难适应快速变化的消费市场。

所以宗馥莉上来后，一直在做两件事：一是把控制权收回来，二是把宏胜体系独立出来。

从“娃小宗”“KELLYONE凯壹”等商标注册，到20多家企业更名，再到上海新成立的资本、商业、传媒公司，宗馥莉其实一直在搭自己的体系。

她显然不满足于只做一个传统饮料公司。但问题也恰恰在这里。

改革速度太快，旧体系还没稳定，新体系又没完全跑通，于是矛盾开始集中爆发。

图源：微博

据悉娃哈哈内部裁员计划已经推进到非核心业务，涉及物业、能动等板块，部分销售团队人数从9000人缩减到3000人。而一些老员工收入下降，也进一步加剧了内部情绪。

过去两年，宗馥莉最常被提到的标签就是“铁腕”。她确实足够强势，也足够果断。

但一家几十年的传统企业，最难处理的可能不是业务，而是人。

因为娃哈哈更像一个庞大的利益共同体。老员工、联销体、地方股东、供应链、经销商，彼此之间形成了长期默契。任何一次调整，都会牵动很多人的利益。

所以外界看到的不只是人事变动，更是一场新旧体系的碰撞。直到今天，这种碰撞依然没有结束。

很多人都在问，娃哈哈到底还能不能走出来？

这个问题不容易回答。因为娃哈哈面临的并不只是普通的经营压力，问题的核心在于：时代变了。

宗庆后时代，中国消费市场最大的红利是渠道下沉。只要谁能把货铺到县城、乡镇、小卖部，谁就能赢。

娃哈哈正是在那个时代崛起的。可是今天，消费逻辑已经完全不同了。

图源：小红书

年轻人买饮料，看的不仅是价格，还要看配料表、看健康标签、看社交属性、看品牌调性。无糖茶能爆发，不只是因为健康，更因为它成了新的生活方式。

而娃哈哈这些年最大的问题，是品牌始终没有完成年轻化转换。

它依然拥有极强的国民认知度，但这种认知度，正在逐渐变成“父母那一代人的品牌”。

这其实是很多传统消费企业共同的难题。不是没人知道你，而是年轻人不再主动选择你。

图源：娃哈哈

宗馥莉显然也意识到了这一点。所以她才会不断推动品牌年轻化，成立文化传媒公司，强化新营销体系，尝试切入新的消费场景。

但品牌转型无法只靠几个新名字来完成，而且现在已经没有太多试错成本了。

外部竞争越来越激烈，内部体系还在调整，渠道信心又开始波动。这对于一家年销售规模巨大的企业来说，只要市场预期开始转弱，后续压力就会持续放大。

更关键的是，娃哈哈身上承载的情绪太过复杂，它不仅是一个品牌，更是一代人的集体记忆。

图源：小红书

很多人小时候喝AD钙奶，长大后喝营养快线。宗庆后几十年积累下来的商业口碑，也让外界天然会对娃哈哈抱有期待。

所以如今大家讨论宗馥莉，其实不只是讨论一个接班人，而是在讨论中国传统消费品牌，究竟还能不能完成下一次跨越。

过去一年，饮料行业最明显的变化是旧秩序正在被快速打散。

农夫山泉不再只卖水，东鹏开始跨品类扩张，元气森林还在寻找第二增长曲线，无糖茶大战越来越激烈。

而娃哈哈仍旧处于“混沌时刻”。

今年的一季度，娃哈哈包装水市场份额位列行业第四，但销售额增速仅有3.73%，相较于2025年近乎翻倍的增长，已经大幅跳水。

当然，宗馥莉的失败只是暂时的。

一家拥有全国认知度、完整供应链和深厚渠道积累的企业，不可能因为一两年波动就彻底倒下。

但面对产品断档、渠道溃散、人事动荡这三重困境，留给她调整的时间可能已经不多了。

因为今天的消费市场，不会停下来等任何一个人。