造浪者｜蒲妈妈郑政焕：两年六次迭代单店模型定义鲜食标准，用变化应对赛道长青期限

蒲妈妈创始人郑政焕在个人视频账号中所披露的数据，成为了近期热议焦点：金华永康宝龙店单月销售额最高达250万、泉州石狮专卖店开业28天销售额亦破百万，评论区内一句“鲜食是日后的趋势”，点明了零食行业的新目的地所在。

新鲜零食的进场，实则早有迹可循。当消费市场越来越多把目光投向新鲜与日常烟火，零食这一渗透生活肌理的品类，正悄然完成一场深刻的价值升级：低价不再是优选切口，健康基底的延展得票率持续走高。传统包装零食到折扣量贩的转折空间，也不再是遍地机会，短保、现制、健康为核心的新鲜零食，为赛道的再次转向，写下了注解。

郑政焕与他创立的蒲妈妈，便是这场结构性转型的探索者之一。深耕休闲零食行业十余年，郑政焕曾见证折扣零食的蓬勃生长，在成熟赛道里撕开区域裂口；也毅然转身新鲜零食赛道，以蒲妈妈之名，用两年时间完成六代门店迭代、自建供应链、并孵化出年销量超百万罐的鲜奶原叶奶茶。

沿着这条全新赛道，截至4月底品牌已布局的52家门店，以及5月官宣落地广东河源的6.0版本首店，正在持续印证着其战略转型的可行性。

六代门店迭代，试错焦虑中依然前行

郑政焕的创业起点，带着浓厚的地域底色与专业印记。

作为福建莆田人，他自小浸润在家乡浓厚的商业氛围里。据他回忆，家乡亲朋向来有抱团兴业的习惯，一人做成一门生意，便会带动身边人共同发展。由于身边的亲戚、朋友大多投身零食行业，日常交流、耳濡目染之间，零食行业的业态逻辑、与市场机会，也早早在郑政焕心里埋下种子。

与许多半路入行的创业者不同，郑政焕上学期间便主修连锁经营管理，这也使他看待零食生意的视角，不止于“开店赚钱”，而是带着连锁化、体系化、可复制的思维，思考如何把零散的门店做成有规模、有标准、有品牌的长期事业。

“我希望把大学学到的知识真正用起来，在零食这个贴近大众、充满烟火气的行业里，做出属于自己的连锁品牌。”

带着这份朴素而坚定的初心，郑政焕在零食行业一扎就是十余年。从早期摸索门店经营、熟悉渠道供应链，到逐步打造出折扣零食品牌“好幸福”，他一步步从行业新人，成长为深耕一线、深谙赛道规律的资深创业者。十余年间，他亲历了零食连锁从散兵游勇到连锁化、从传统零售到折扣量贩的快速发展。

但他还看到，高速增长的同时，行业也在悄悄积累矛盾：产品同质化越来越明显，价格竞争不断加剧。当行业进入巨头合并主导的阶段，区域性品牌的出路加速收窄。他也因此决定重新创业，用“蒲妈妈”的品牌名，切入一条全新的赛道——新鲜零食。

郑政焕认为，从好幸福到蒲妈妈，不是一时冲动的选择，而是行业趋势、企业发展与个人理想共同推动的战略转身。

他直言，转型的直接原因，是企业要持续向前，就必须寻找新的通道、新的价值点。而更深层的动力，来自他对零食行业未来的长期判断，以及内心一直未放下的期待——在折扣零食行业深耕多年，他越来越清晰地感受到消费者需求的变化。过去，人们买零食更看重价格与口味，而随着健康意识提升，越来越多人开始关注配料表、保质期、添加成分，对“新鲜、短保、无过多添加”的食品有着强烈的需求。市场对传统零食的固有印象，也让他不断思考：零食能不能更健康、更安心、更贴近日常新鲜饮食的需求？

“我不想看到很多人都把零食等同于不健康、添加剂多的食物，我想做一个以新鲜短保、健康食品为核心的门店业态。”

放弃成熟品牌、从零开始，并非没有压力。好在郑政焕身边，支持成为主流。合伙人、家人与长期共事的朋友，都理解行业迭代的必然——没有永远长青的赛道，只有不断适应变化的企业。而好幸福多年经营积累的资金与经验，也为新品牌提供了宝贵的试错底气，让团队可以在探索期从容打磨模型，不必被短期盈利压力裹挟。

为了保证新品牌的纯粹性，蒲妈妈的团队完全从零到一搭建。好幸福的团队继续运营原有品牌，两大体系独立发展。这一安排，也让蒲妈妈不受既有路径依赖影响。

与好幸福品牌类似的是，“蒲妈妈”的名称由来，背后同样藏着一份郑政焕对品牌最本真的期待。据悉，因为母亲姓蒲，所以郑政焕便以母姓为品牌起点，再借“妈妈”二字，传递出一种用对待家人的标准做产品、做服务的态度。在他的设想里，“蒲”还谐音“普”，寓意把健康的品牌初心带给更多消费者。

图片来源：蒲妈妈官方账号

自2024年诞生至今，蒲妈妈已然完成了从1.0到6.0的六代店型迭代。实际上，1.0到4.0阶段，是蒲妈妈最具挑战的探索期，彼时多数门店处于亏损状态，损耗高、模型不稳定、方向不清晰。好在前期积累的资金，让团队提前预留了充足的试错成本，对亏损有充分预期。但真正带来挑战的，是探索路上的未知感。新鲜零食最优的门店形态是什么、如何有效控制损耗、怎样平衡现制与标准化、如何实现规模化复制，成熟答案难寻。

“我们知道方向是对的，但路具体该怎么走，需要一步一步蹚出来。这种迷雾中的焦虑，比资金压力更磨人。”

郑政焕表示，即便短期面临亏损，他和团队长期布局的决心也并未动摇。团队一致相信，健康消费趋势不可逆，新鲜零食是零食行业升级的必然方向，阶段性的摸索与投入，都是在为未来建立壁垒。

经过持续迭代，蒲妈妈在5.0版本跑通了成熟可复制的单店模型，主流门店回本周期也能稳定在10到12个月。尽管1.0到4.0阶段历经亏损与试错，但在郑政焕看来，这些都是创业路上必须付出的学费。正是早期的不断尝试、不断纠错，才沉淀出后续可以稳健扩张的标准化体系。

反道而行先抓重资产供应链，打磨引流、利润平衡产品逻辑

回望1.0店型到6.0店型更替逻辑，郑政焕强调，品牌店型的迭代不是简单装修升级或面积扩大，而是对商业模式的深度打磨，每一次升级，都包含着对市场、产品、客流、成本、体验的重新验证。

郑政焕告诉我们，早期的1.0版本，门店多开在街边，面积只有六七十平方米，产品结构相对简单，随着经营数据不断积累、用户反馈持续回流，蒲妈妈开始逐步调整方向，在选址、面积、产品结构、空间体验等核心维度上持续优化。

在选址上，蒲妈妈逐步从街边店转向购物中心。这一转变的核心逻辑，在于街边店客流波动较大，难以支撑短保产品的高效周转；而购物中心年轻客群集中、客流稳定，能够为模型验证提供理想场景。

不过，更高租金成本问题也旋即出现。但郑政焕对此早有打算，据其透露，每进入一个商场前，团队都会提前核算投入成本、回本周期，倒推门店所需的日营业额，再结合商场客流、客群质量做综合评估，确保业绩可以支撑成本与合理收益。

除购物中心专卖店之外，蒲妈妈还另辟蹊径，重点布局商超店中店模式。这一在新鲜零食行业相对少见的选择，背后是郑政焕对行业规律与规模化路径的延伸理解。

从调性层面出发，郑政焕表示，近年来，传统商超一直在主动推进业态调改，希望引入更年轻、更健康、更具体验感的品类，提升商场活力与吸引力。新鲜零食恰好契合商超的升级需求。从品牌规模化战略入手，他还称，采用“购物中心专卖店+商超店中店”双渠道并行的模式，可以快速放大门店数量，让品牌在赛道竞争中占据更主动的位置。

值得注意的是，为了保证品牌调性与模型落地，蒲妈妈对合作商超设定了严格标准：包括优先选择位于购物中心底层的超市，匹配年轻客群；面积不低于250到300平方米，与外部专卖店保持一致；对于传统老商超，还会要求年营收达到6000万元以上，保证客流基础与消费能力。

除选址的打法转变外，1.0店型蜕变为6.0店型过程中，蒲妈妈的门店面积随之逐步扩大，已从最初的60-70平方米扩展到300平方米以上。空间风格上，蒲妈妈也走出了差异化路线：比起行业普遍偏向工业化、简约金属风，蒲妈妈坚持“离自然更近一点” 的定位，大量使用欧松木等原生态材质，弱化过度加工感，用空间语言传递产品原生、健康的理念，让设计与品牌定位、产品价值高度统一。

产品结构的迭代，则是6.0版本店型升级的核心。据郑政焕分析，早期门店产品种类有限、结构单一，经过多轮数据复盘与用户画像分析，蒲妈妈逐步形成现制与定制双轮驱动的产品体系。6.0版本门店会大量增加现制品类，并通过“前店后厨”的场景提供物理支撑，让用户可以直观看到产品制作过程，强化新鲜感知与烟火气。

但在“前店后厨”之上，早一步的工厂支撑更为门店承接了供应链对接需求。

据郑政焕回忆，在创业初期，蒲妈妈便投入重金自建工厂。而这一看似“负重前行”的决策，实则是现实倒逼与长远考量的双重结果。

彼时，蒲妈妈初步切入新鲜零食赛道时，正值行业低关注度阶段，和初创期门店数量少、订单量小相对应的，是市场上少有工厂愿意为小批量、高频次、高要求的短保产品提供代工服务。这一现实压力，倒逼郑政焕做出自建工厂的决定。

随着工厂落地运营，他更加确信，新鲜零食要走得远，必须拥有自主供应链能力。自主工厂在研发响应、新品测试等方面，都优于外部代工厂。蒲妈妈的自建工厂，也重点聚焦卤味、烘焙、坚果三大坪效高、复购率高、门店占比高的核心品类。据统计，目前，蒲妈妈自主研发生产的产品占比已达到45%左右，另有约55%由合作工厂定制生产。

尽管自建工厂意味着更重的投入、更长的回本周期，但郑政焕坦言，为了让新鲜零食模型真正落地，这一步破釜沉舟的投入，必须走下去。

与之相关联，在自主与合作结合的柔性供应链体系下，蒲妈妈的产品矩阵，也已形成引流与利润平衡的逻辑。

郑政焕指出，当前门店的引流担当，主要来自麻油鸭、提拉米苏、奶茶等现制短保大单品。利润贡献则更多来自工厂的定制产品，这类产品毛利相对更高。“其实行业整体毛利也不高，我们大概保持30％左右。”但郑政焕也强调，品牌不会追求过高利润，而是把质价比放在首位。

图片来源：蒲妈妈官方账号

在产品更新上，蒲妈妈保持每月10%至20%的上新率，同时坚持严格的末位淘汰机制。上新严格围绕现制与定制两大品类体系，重点挖掘年轻人喜爱的潜力单品；淘汰主要以数据为基础，销售不达预期的产品会被及时清退，从而保持SKU精简高效。而淘汰品后续是否还会重新上架，则取决于消费者的真实需求——有需求就优化后回归，无需求便永久下架。

郑政焕还透露，蒲妈妈烘焙、茶饮等产品的研产，也会借鉴母公司兄弟品牌的经验：一是其成熟的产品销售数据；二是研发方向，兄弟品牌品类专门店的消费者需求数据库，能够帮助蒲妈妈更精准把握市场。

从研发便先一步入手，蒲妈妈也打造出了短保产品的损耗控制闭环，譬如，采用以销定产模式，提前核定每日销售目标，按比例规划生产计划；门店实行分区管理与绩效考核，把损耗指标与激励挂钩，倒逼全员重视日清与损耗控制。如今，蒲妈妈整体损耗率可以控制在3%左右。

依托反道而行的供应链布局，郑政焕却在面对行业万店目标与快速扩张浪潮时，保持着理性与克制。未来两到三年，蒲妈妈的战略重心，会优先打透区域密度，把优势区域做深做稳。拓店率先聚焦浙江、福建、广东等核心区域，严格筛选合作伙伴，不单纯追求门店数量增长。

在郑政焕的理念里，零食行业最终比拼的，不是谁跑得更快，而是谁活得更久。在他看来，新鲜零食不是阶段性热点，而是可持续发展的长期赛道。最终能跑出来的品牌必须具备的四大核心能力：足够的品牌规模与区域密度，才能建立供应链壁垒；成熟稳定、低损耗、可复制的单店模型，是扩张的基础；持续的产品与场景创新能力，能够保持品牌活力；精细化的运营能力，则是支撑门店高效运转的关键。

郑政焕希望，蒲妈妈能够持续走在新鲜零食这条长坡厚雪的道路上。

文/王璨

编辑/徐楠、林辰

(编辑：王璨)