520宁波股东会最后一次告别：杉杉落幕，郑氏家族划下句号，是谁的遗憾？

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文|惠裕家族研究院

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前言：

2026年5月20日，宁波杉杉大厦。杉杉股份董事长周婷一身正装主持了2025年年度股东会，这将是她在杉杉体系的最后一次公开履职。

上月初，控股股东杉杉集团实质合并重整计划已获法院裁定批准，重整投资人皖维集团将通过收购及一致行动安排合计控制债务人持有的21.88%杉杉股份股票表决权。

预计到今年年底，随着国资皖维集团完成董事会改组，周婷将正式卸任董事长，三年前那场突如其来的家族风暴，至此终于迎来终章。

1989年，郑永刚从宁波甬港服装厂起步，将杉杉打造成一个横跨锂电材料、偏光片、金融、医疗、商业综合体的庞大版图。2023年早春，创始人郑永刚猝然离世，未留一字遗言。此后三年，长子郑驹与继母周婷的争夺、股权的冻结、流动性的枯竭、破产重整的推进……一幕幕如戏剧般上演。到如今，郑氏家族对杉杉的主导权，彻底划上句号。

这个故事，对于任何一个关心家族传承的人来说，都不只是新闻，而是一部浓缩了悲愤与教训的“活教材”。作为家族办公室的观察者，我们无意评判孰是孰非，只想从这些真实的起伏中，提炼出让更多家族得以安渡风浪的智慧。

遗留“暗雷”：治理缺陷与财务风险的共振

杉杉故事最令人扼腕之处，在于它的危机本可以避免。

郑永刚在世时，曾多次在公开场合说“公司肯定是要儿子接班”。这是一句父亲的期许，却从未落成一份白纸黑字的遗嘱或信托架构。

2017年与周婷再婚后，郑永刚的家庭格局变得复杂：长子郑驹（1991年生）已成年，而周婷与所育的三名未成年子女，同样是法定第一顺位继承人。

法律不认口头的柔情。当65岁的创始人突然离世，法定继承的平均原则与“口头交班”的意愿之间，裂开了一道巨大的鸿沟。家族内部的信任纽带，在没有制度托底的情况下，迅速转化为控制权之争。

对于每一个家族办公室而言，这是一记温和而沉重的提醒：再亲密的家庭关系，也需要法律框架来守护。遗嘱、家族信托、家族宪章、股权架构安排——这些看起来冰冷的工具，恰恰是在风暴来临之时，能让家人不被情绪裹挟、让企业不被撕裂的“温情”。就一艘大船，不是防止它沉没，为了在暗礁来临时，依然有人可以吹响哨笛，依然有救生船可以让大船上的人度过劫波，同舟共济。

两败俱伤：当家族内耗遇上信用坍塌

家族内斗，没有赢家。

2023年3月23日，杉杉股份临时股东大会推举郑驹为董事长。同一天，周婷出现在会场，公开表达异议。此后，她以配偶及三名未成年子女监护人的身份，申请冻结郑永刚通过宁波青刚持有的51%股权。直接的结果就是，核心持股平台被司法冻结，管理层的信任、银行的信心、供应商的耐心，都在那一刻开始松动。

2023年5月，双方勉强和解，共同进入董事会；2024年11月，郑驹辞任，周婷接棒；2025年3月，控股股东杉杉集团被裁定实质合并重整；同年6月，郑驹个人所持股份被司法清零。到2026年初，杉杉集团的原出资人（包括郑驹、周婷以及更上层的股东）权益将被彻底清零，仅能获得破产服务信托中最劣后的份额。

更令人感慨的是，杉杉的困境远不止于家族内斗。郑永刚在世时，杉杉已通过高杠杆扩张，迅速涉足锂电、偏光片、金融、医疗、奥特莱斯等多个领域。那一时期，创始人凭借个人信用和强大的资源整合能力，尚能维持脆弱的平衡。而他的骤然离去，让整个融资链条失去了核心支点：个人信用无法继承，企业信用又在家族纷争中不断蒸发。银行抽贷、评级下调、流动性枯竭，最终将杉杉推向了重整的轨道。

从家族办公室的视角看，这个环节的教训尤为深刻：一个家族的治理体系，不仅要解决“谁说了算”的问题，更要构建一套不依赖于创始人个人存在的长效信用机制和风险防火墙。创始人的远见与魄力是家族最大的财富，但若这份财富没有转化为制度，反而会成为后人难以承受的负担。

潮退之后：多重浪涌下的必然结局

杉杉家族企业的落幕，不是单一原因造成的。它是治理真空、突发冲击、行业周期、外部环境等多重浪涌在三年内叠加的结果。

• 治理层面，核心资产全部集中于创始人个人名下，缺乏家族信托等工具的隔离与传承安排；股权架构本身存在天然的分裂隐患；经营决策权高度个人化，缺乏向制度化的转化。

• 突发冲击，创始人的猝逝是“黑天鹅”，但真正致命的是，整个体系对这只“黑天鹅”没有任何预案。家族治理与公司治理之间缺少衔接，二代接班人的培养路径尚未完成，职业经理人的协同机制未能建立。

• 行业周期，锂电材料和偏光片双双进入下行周期。如果内部治理稳定，或许还能通过调整产能、优化财务结构来等待春天；但持续的内耗，让企业错过了所有关键的调整窗口。

• 重整过程，杉杉集团两次寻找重整投资人，先是新扬子商贸联合TCL产投，后因内部生变而未果；最终由安徽国资皖维集团入主。家族不仅失去了控制权，而且在此过程中权益清零。

这让人不禁想起一句古话：家族的崩塌，往往不是从外部被攻破，而是从内部开始溃烂。杉杉的故事，正是这句话最沉痛的注脚。

从容致远：家族办公室的雍容之道

面对杉杉的案例，我们不是要做一个冷眼的评判者，而是希望从中提炼出让更多家族得以安然穿越风浪的智慧。基于此，我们提出五条治理原则，愿与每一位重视家族传承的朋友分享：

第一，把口头承诺变成法律契约

许多一代企业家习惯于在饭桌上、家宴中说出自己的安排。但法律只认文字。家族办公室的首要职责，就是推动家族在风平浪静时完成遗嘱、信托、家族宪章等法律文件的制定。这不是怀疑亲情，而是尊重规则。唯有规则，才能在情绪最激烈的时刻，给所有人一个冷静下来的理由。

第二，让家族治理与公司治理彼此对话

建议设立双层架构：家族层面，通过家族委员会或家族理事会，讨论价值观、股权政策、接班人培养等“家事”；企业层面，优化董事会结构，引入独立董事和职业经理人，让经营决策走向专业化和制度化。两个层面之间，需要明确的沟通机制和冲突解决规则——凡事皆有程序，方不至于一遇分歧就诉诸媒体或法庭。

第三，为接班人铺一条渐进的坡道

传承不是一场突如其来的“交棒”，而是一条渐进的坡道。家族办公室应协助设计阶梯式接班计划：接班人先从基层历练，再到核心岗位，创始人在世时逐步下放权限，同时建立稳定的职业经理人团队，形成“接班人+专业团队”的双重保障。这样，即使创始人突然缺席，企业依然能平稳运转。

第四，让企业信用超越个人

创始人的个人信用是宝贵的资源，但也是最大的风险点。家族办公室应引导家族逐步构建“不依赖创始人个人”的信用体系——多元化的融资渠道、稳健的资本结构、分层次的资产隔离。同时，谨慎对待高杠杆扩张，在行业景气时保持清醒，在寒冬来临前备好粮草。

第五，定期为家族做一次“健康体检”

传承规划不是一劳永逸的。家族结构在变化（新生代出生、婚姻变动等），法律环境在变化，企业战略也在变化。建议每1-2年，由家族办公室组织一次全面的传承方案复审，并召开家族会议，让所有相关成员就敏感话题提前沟通、达成共识。如有必要，可邀请外部顾问作为独立协调人，以中立的视角引导对话。

潮起潮落，都是新的序章

杉杉的郑氏家族，终将退出他们亲手创建的商业舞台。但这并不意味着一败涂地，渡尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇，东山再起亦可期。

所有家族企业都可能面临落幕的命运，只是杉杉的结局来得更急、更猛、更令人猝不及防。它的价值在于，用一个真实而完整的三年周期，向所有后来者展示了：哪些关口可以提前设防，哪些错误可以避免，哪些温暖可以留存。

中国的民营企业，八成以上是家族式经营。它们正陆续进入代际交接的高峰期。全球的数据告诉我们，只有约30%的家族企业能够传到第二代，能传到第三代的不足13%。这些数字并非宿命，而是提醒：传承是一项需要精心设计、持续投入的系统工程。

作为家族办公室的从业者，我们相信：真正的传承，不是财富的简单传递，而是价值观、智慧与治理能力的代际延续。杉杉的浪涛虽已平息，但它激起的涟漪，应当唤醒更多家族对传承治理的重视。

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