湖南
Q1.使命、愿景、价值观有哪些佐证资料可以体现？
A做了什么就展示什么。
主要有企业关于使命、愿景、价值观的表述载体，如文化手册、文化墙；关于文化建设的一些活动，如质量文化活动、文体活动、团队建设活动的资料；关于企业文化的制度规范，如员工行为规范、体现价值观的相关制度、流程等。
Q2.各部门如何将战略工作重点与日常运营结合？
A推荐首选OGSM表。
一是要将战略规划进行解码，从上到下每个干部都要明确方向、明确目标、工作重点。
二是要针对战略、专业管理、岗位形成相应的关键绩效指标。
三是推进执行闭环，锁定硬仗、重点工作，刚性闭环。
这样可以实现战略统一、抓手清晰、指标可测、部门对齐、任务落地。
Q3.组织架构如何支撑核心竞争力？
A关键是结构阵型、权力分配、人才机制的确定。
首先要非常清晰公司战略定位以及支撑战略定位的核心竞争力。其次需要重点验证权力的分配是否有利于核心竞争力的构建，在面临关键决策的时候是否具备支撑核心竞争力的权力结构？另外要特别注意激发关键岗位人才的能力，以提高核心竞争力的水准。
Q4.组织架构如何支撑轻资产运作模式？
A强化系统性。
真正的轻资产运作模式，必须依赖于强大的系统化经营管理逻辑，通过卓越绩效模式的导入实现上下同欲、左右同心、内外同道，确保系统地想、系统地说、系统地策划、系统地做事、系统地测量改进绩效。
Q5.公司存在“家长式”管理问题，如何向科学、规范的集团化管理转型？
A关键在于“老大”的决心和行动。
治理机制的改变是首当其冲的，同时为了更好地放权，就要建立“放而不乱”的权利分配体系，更重要的是一切要以端到端流程为校准基线，还要特别强化结果导向、贡献导向的绩效分配体系，不然很难真正转型。
Q6.如何让高层重视并持续支持卓越绩效项目的推进？
A定责任、亮结果、给激励、建体系、促参与。
第一、将卓越绩效定位为“一把手工程”，纳入其考核。
第二、用可量化的业绩指标改进证明其价值。
第三、将成效与考核评优、资源倾斜、干部晋升挂钩。
第四、构建“诊断-改进-固化-分享”的常态化循环，打造可复制的标杆。
第五、让高层亲自诊断、亲自宣讲、亲自督导，从“旁观者”变为“推动者”。
Q7.如何改变高层不按流程办事的习惯？
A核心是机制上的改变。
从认知上，要让高层认识到流程是打胜仗的工具；从制度上，要将流程执行纳入考核与晋升；从权利上要让流程owner拥有权威；同时要让遵守流程的人获益，违反者受损，营造对事不对人的流程文化，最后要用IT系统固化流程，减少认为干预。
Q8.如何将卓越绩效模式融入到数字化战略规划中？
A把卓越绩效模式当做核心战略而不是工具。
数字化是卓越绩效模式的工具，而不是倒过来。把卓越绩效模式提升到最高级别的优先级上，然后数字化战略规划才能真正引入卓越绩效的基因，数字化系统才有卓越的灵魂。
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