怡园酒业连设六子，杨陵江CBF全链路落地，披露“四个三年计划”

执笔 | 姜 姜

编辑 | 骆 言

5月13日晚间，企查查消息显示，港股上市公司怡园酒业控股有限公司（简称“怡园酒业”）近期在国内密集注册成立了成都怡酿、怡玖、怡链、怡网、怡店、怡数6家子公司，业务范围全面覆盖酿造生产、品牌运营、B2B交易平台、名酒销售、门店终端、电商业务、数据资产及信息系统服务等核心领域。

这六家公司从命名到定位，精准对应1919集团创始人杨陵江提出的CBF战略构想——以消费者（C）、渠道（B）、生产/供应链（F）为核心的综合性酒业平台。至此，杨陵江酝酿已久的酒饮产业全链路闭环，正从蓝图走向现实。

1

杨陵江的资本棋局

入主怡园，搭建CBF载体

2025年中，业内首次出现“F2B2C酒饮商业操作系统”。这是1919集团创始人、董事长杨陵江基于过去20余年在酒类流通领域实践经验提炼出的战略框架。

具体来看，“F2B2C酒饮商业操作系统”主张在F端（上游品牌）打造开放性品牌孵化平台，在B端（中游渠道）构建协同化智能渠道网络，在C端（终端消费者）实现深度用户运营，这一系统被视为对全球酒业巨头“帝亚吉欧模式”的迭代升级。

帝亚吉欧模式的核心在于通过持续并购取得对品牌的高度控制，曾借此将尊尼获加、百利等200余个品牌收入囊中，一度占据全球约30%的市场份额。而“F2B2C酒饮商业操作系统”的升级之处在于致力于打造一个打通从生产端到消费端全链路的开放平台，最终构建共生共赢的酒业新生态。任何酒厂、品牌合作方与零售终端，都可以基于这套系统无缝协作。

在此基础上，杨陵江进一步凝练出以消费者（C）、渠道（B）、生产/供应链（F）为核心的CBF战略构想，推动这一开放系统从理念走向实践。

2025年底，杨陵江完成关键资本落子，收购怡园酒业5.89亿股股份，股权占比为73.63%，成为怡园酒业控股股东和实际控制人。伴随着收购事宜的披露，怡园酒业股价一度上涨超10倍，引发行业强烈震动。

此次入主，实质上是将“怡园酒业+1919+天幕国际酒业”进行资本与业务深度整合，把怡园酒业在酒类出口和品牌打造上的积淀，与1919已得到验证的F2B2C商业模式融为一体，为CBF战略的全面铺开搭建起核心载体。

创为酒业咨询董事长邵伶俐指出，链条上的每一个环节，都在1919的体系里被验证过。移植到怡园酒业体内，相当于用一家上市公司做载体，复刻一套已经被抛通过的平台能力。某种程度上看，这是1919的业务、资源、团队、经验的“迁移”。

酒水行业研究者、千里智库创始人欧阳千里认为，帝亚吉欧的做法是“加法”，不断并购有潜力的品牌，怡园酒业提出的CBF战略像“乘法”，旨在搭建一套“操作系统”，希望借助时代红利、行业调整，从“品牌并购控制”转向“全链路开放协同”。简言之，帝亚吉欧的核心是“我拥有什么”，怡园酒业的核心是“我能做什么”。

欧阳千里进一步指出，帝亚吉欧用“资源开道”，成功与否在于“价格高低”。怡园酒业是用“梦想感召”，成功与否在“时势大小”。

和君咨询酒水事业部 高级咨询师王涛认为，帝亚吉欧是“品牌并购+全球分销”，其核心能力是识别、整合并放大品牌价值；而杨陵江的F2B2C是“平台搭建+全链协同”，其核心能力是系统开发、数据运营与利益分配机制设计。

最大挑战：三重不可绕行的“时间墙”同时压境。

澳洲酒回归的时间墙。补库存红利窗口正在快速关闭，外部竞争环境恶化。

即时零售被巨头垄断的时间墙。美团、阿里、京东已经完成圈地，怡园从零起步的获客成本与竞争烈度被极限拉高。

代际迭代的时间墙。年轻消费者的饮酒逻辑与精品葡萄酒的基因存在代际断层，很难用“时间换空间”能解决。

2

六家子公司分工明确

覆盖F端到C端全链路

从6家子公司的主营业务定位，可以清晰地看到CBF三大环节的精准对应：

怡酿扎根实体生产环节，在原有葡萄酒基础上拓展啤酒、酱香/清香/浓香白酒、低度酒、洋酒等新品类，并负责酿造与品质把控重任；

怡玖专注B2B撮合交易平台运营，吸引厂商与经销商入驻，通过加速交易流转提升资金使用效率；

怡链整合上下游供应链资源，依托现有渠道规模优势，丰富和优化名酒及平台商品供给；

怡网统筹全域电商渠道，运营即时零售与私域商城，以线上推广直接连接消费者；

怡店赋能传统零售、即时零售、即饮零售三类终端网点：对传统零售店实施标准化管理，在即时零售领域加快前置仓网络扩张，针对餐酒融合场景推行“一店一策”精细化运营；

怡数搭建数字化后台系统，打通从生产端到终端全链条数据，优化库存与价格管理体系。

至此，六家子公司完整构建起消费端（C）、渠道端（B）、生产端（F）的闭环布局，将杨陵江的CBF战略构想转化为可落地的商业实体。

欧阳千里认为，从顶层设计来看，怡酿、怡链、怡玖、怡网、怡店、怡数这六家子公司的分工确实实现了CBF三端的完整覆盖，这六家公司的逻辑能否真正落地，并不取决于哪个“最弱”，而是取决于“怡网+怡店”能否成为酒业版的胖东来、盒马。

“若消费者愿意购买其主推的单品，而不是去其那里买流通品，商业模式就会行之有效。”欧阳千里表示。

3

“四个三年计划”出炉

从酒庄向综合平台转型

除了6家子公司的实体布局，怡园酒业的整体转型也在同步推进，逐步将CBF战略构想推向实际。

在杨陵江接手之前，怡园酒业主要是一家产品线相对集中的精品葡萄酒庄。而在怡园酒业2025年年报中，明确提到其正在通过品牌建设、产品多元、渠道整合与供应链优化，从“精品酒庄”向“综合酒饮产业平台”迈进。

为此，怡园酒业还公布了“四个三年计划”：

品牌高端化：坚守精品酒庄根基，更加专注中高端市场，力争三年内将“怡园”打造为中国排名第一的精品酒庄品牌。

平台规模化：通过并购与代理整合全球资源，目标成为中国前三大葡萄酒集团及最大的葡萄酒交易平台。

品类多元化：全面进入白酒、威士忌、清酒、精酿及预调酒市场。目标在三年内，使非葡萄酒业务的销售收入占比提升至80%，利润占比达到90%，从根本上改变对单一品类的依赖。

渠道全域化：重塑分销与零售体系，重点布局即时零售与私域流量，目标三年内使新渠道销售占比达到90%。

这正是将杨陵江的CBF战略构想转化为系统性执行路线图的关键部署。

欧阳千里认为，“四个三年计划”中，前两个目标——打造第一精品酒庄、成为第三大葡萄酒集团及最大交易平台——是怡园酒业的“根”；后两个目标——非酒业务占比80%、新渠道占比90%——是未来的“魂”。在国内葡萄酒市场下滑的当下，拓展非酒业务是必经之路，也是助推前两个目标的“加油站”。

邵伶俐也提醒道，怡园酒业要解决资金和节奏的问题。他进一步分析：“全链路平台的建设资金需求大，这考验融资能力；先跑哪一块业务，先把量做上去还是先把利润做出来，哪一块可以先承受战略性亏损，这些选择都需要反复掂量。”