外卖收手，京东回血

撰文| 吴先之

编辑| 王 潘

只要外卖的步子稍微不迈那么大，京东零售还是可以继续做京东外卖业务的“扶弟魔”。

日前，京东集团发布了2026年第一季度财报。营收变化幅度不大，本季度同比增长4.9%。归属于本公司普通股股东的净利润为人民币51亿元，同比下降53.2%，但相比上个季度27亿元亏损的，已有显著改善。

新业务尽管亏损面同比净扩大了约90亿元，但从去年三季度开始控制投入规模，外卖最终没有击穿京东零售的利润，确保了本季度集团整体的盈利。

业务结构折射出一个现实，外卖提振零售，需要一定时间逐渐扩散。季度内，京东零售收入同比微增1.8%，而包括外卖、产发、京喜以及Joybuy在内的新业务营收，在低基数的情况下，同比增速为9.1%。

业绩电话会上，京东高管对于外卖的表述相比过去有了一些微妙的变化。明确了外卖业务不是独立业态，京东更关注业务在自身商业生态中的协同价值，例如在第一季度中扮演着为平台持续引流、扩充用户体量的角色。

这意味着外卖对京东来说其实是获取流量的手段，因此单独考察京东外卖的利润效率并不适宜。

外卖平替流量成本？

从2025年第一季度到今年一季度，过去五个季度中，京东对外卖的定位经历了从模糊到清晰的变化。

一年之前，京东集团CEO许冉明确提到“京东的外卖业务还是深植于我们整体的业务生态，而不是一个非常割裂、独立的业务。”并提到用户、供给、履约与现有业务可以产生协同价值。

一年之后，京东CFO单甦再次明确了外卖不是一个独立业务，并强调了用户与供给方面的协同。管理层为京东外卖盈亏平衡提供了两个方向。一个是扶弟可以，但不能一直吞金，通过降低偏重质量的运营，以及佣金与广告系统系统的完善提升UE。另一个是将外卖的投入视为零售板块用户拉新与消费提频的手段，为零售拉客。

尽管高层没有详细展开，但我们仍然可以结合往期业绩电话会上的表述与财务数据，可以看到京东外卖存在三层“漏斗”，分别是建立流量入口、实现交叉转化、直接收入变现。

京东在本季度给出了唯一一个可比的指标，年活（过去十二个月）用户达到7.4亿。相较去年同期约6亿，外卖确实拉高了京东主站的活跃度，作为流量入口的说法看起来是成立的。

如果纵向对比，或许会更为直观。京东零售为了解决流量来源问题，曾有过很多尝试，从早期的游戏化与前两年的内容化，甚至与第三方平台，如快手联动，最终效果似乎都不及外卖的持续性。

流量入口成立，为交叉销售提供了可能。去年，京东单独推出了独立的外卖App。从页面排列来看，京东外卖App实际上只是将京东主站的“秒送”与“零售”页面单独拎出来，试图用独立应用的方式，强化外卖与电商的协同。

京东的零售属性其实大于平台属性，因此商品收入的多寡，可以衡量交叉销售的效果。截至目前，京东外卖对于3C家电的提升效果，远不及日用百货直接，这一点我们将在后文展开。

最后一层是通过佣金与广告收入，以及直接下场实现盈利。

外卖的低毛利让这门生意的盈利模型并不稳定，过往经验表明，实现外卖在财务报表意义上的盈利，有且只有两种方案，要么与到店协同，要么通过极致的规模效率。

业绩会上，许冉首次给出了一个可量化的数字，“京东外卖业务已证明了其战略价值，第一季度为广告收入带来了3%的增量贡献。”折算下来，约为8亿元。

京东曾在去年尝试借着外卖的档口，向到店延伸。一位京东本地生活人士告诉光子星球，到店板块的主要目的是盘活京东的外卖商户资源和主站流量，将到店团购业务发展为利润中心和流量池。在实际推进时，到店板块遇到了不小的挑战。

挑战可以归结为一点，由于京东对外卖的定位是商品零售，使得到店板块中，缺乏支撑服务零售的基建。

具体表现为，外卖获取的流量主要转化为电商的商品。而酒旅板块则因为供给不充分、缺乏有效的内外部流量灌注，短期仍未看到明显增长。到综如医美、口腔这类服务零售，则受制于合规。

京东试图讲一个新的模式，七鲜小厨。七鲜小厨是餐饮外卖制作平台，通过合营形态，以“中央厨房+净菜+门店”现炒，与既有的外卖形成从流量到履约再到供给的全自营模式。通过打造“爆款门店”的方式，或许可以拉动外卖，但如果放到管理层“外卖为零售导流”的战略中，七鲜小厨似乎有着一定距离。

后国补时代的零售

过去一年，京东零售处于两个红利期之中。国补拉动了3C家电，外卖拉动了日用百货。眼下，国补红利边际递减，京东零售从双驱变为单驱。

具体来说是两个切换，即从低频高客单的3C价切换到高频多品类，从3C家电到日用消费品。

管理层在业绩电话会上承认，全球存储成本上涨推高了手机与电脑品类价格，从而抑制了需求。但上述品类涨价，对京东商城的冲击并非完全没有解法，至少可以依靠服务收入对冲一部分下滑。

手机与电脑受上游存储涨价而涨价时，会加剧中高端产品与头部品牌的集中度，这将让服务收入进入到景气周期。原因在于头部品牌的广告预算往往更充裕、对新品推广投入更持续、对保份额抢流量的需求更急迫。京东作为连接品牌与用户的核心渠道，能够承接这部分“焦虑性”溢价。

财报数据其实也印证了该说法。国补的红利释放与服务收入的增长形成了时间上的错峰，平台及广告、物流及其他服务收入构成的服务收入，在去年Q2到今年Q1的四个季度内保持了20%+的增速。

不过，服务收入的基数低于商品零售，无法完全覆盖商品侧的下滑，消减国补退潮的影响，仍然需要另寻他处。这个任务，自然而然地落到了日用百货上。

其实京东为了拉动日用百货，在过去曾想过很多办法。

一次是2024年是发力内容，借助数字人+采销直播，在供给方面通过扶持POP商家，提升商品丰富度，效果其实非常有限。POP商家占比仍然不高，而京东站内数字人和采销直播的效果，其实比不上在外部种草平台跳车。

第二个阶段是国补刺激，时间是2024年年底与2025年第二季度，国补刺激了3C家电的消费，间接带动了日用百货收入的增长。第三个阶段是通过培育外卖用户，将之转化为日用百货。

前文提到，京东外卖的三层“漏斗”中，可以借助交叉转化拉动商品零售的增长。

外卖早期获取的新用户主要是价格敏感型群体，与京东主站的高客单价用户存在割裂。去年下半年，割裂随着外卖补贴退坡之后自然回归，依靠商超、电子配件和生活服务优惠券的方式承接交叉销售。

过去两年，三个动作下来，京东对带电产品的依赖度已经有了较为明显的改善。截至今年一季度，日百品类占商品收入的比例已提升至46%，带电与日百两大品类的收入差距从一年前的约400亿元缩小至不到200亿元。

品类结构的切换，将会影响京东未来的利润率。日用百货固然是高频刚需，但同时客单价低、毛利空间有限。京东原意承担一部分毛利下滑，或多或少为了完成主站的转型。

抬高频次，增加用户与平台之间的触点，为跨品类转化创造了更多机会。用户一年买一次冰箱固然毛利很高，可是每周买一次日用品却能提升平台的消费粘性。从这个角度来看，京东App过去两年的所有尝试，其本质都是完成从工具向生活方式入口的切换。

京东对冲京东

京东的补偿策略在两条线上同时运行。

品类方面，面对国补红利消退、带电商品收入承压时，日用消费品与服务收入起到了对冲作用。本季度，日百品类同比增长14.9%，服务收入同比增长20.6%，两者的合力和电品类下滑基本打了平手。

日用百货的毛利率远低于带电品类，服务收入的基数也暂时无法完全覆盖商品收入的总量。换句话说，即使日百和服务收入增速再高，短期在绝对规模上与带电品类的差距依然悬殊。

眼下最可靠的手段仍然是外卖，毕竟获取新用户的流量入口，为主站注入用户资产，才是长时段中最重要的价值。即便短时间内，7.4亿年活用户的单位贡献不一定很高，但京东至少可以完成服务特定人群的电商平台，向全民消费平台的过渡。

偏重3C家电，一度让京东呈现出颇为直男的特点，这撑起了高毛利的零售，却使之错过了兴趣电商的转型。入局外卖，以及上线团购，稀释了京东的“直男”属性，也为京东扩大用户池提供了解决方案。只要用户池持续扩容，打开商品增长空间便有了前提。

值得注意的是，无论完成品类的均衡还是过渡到全民消费平台，都需要时间。

日百和服务收入增速需要持续跑赢大盘，而用户则需要外卖新用户完成从引流到转化的行为迁移，时间可能长达一至两年。而在短期内，京东零售如果要想增长，外卖这个"弟弟”是必须要扶的。

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