追觅造车：一个村娃的吞天之梦

中国汽车界又来了一位类似贾跃亭的人物——追觅科技创始人兼CEO俞浩。

他不仅预言追觅将在10年后成为和小米、华为并列的造车三强，而且放话，追觅的使命是“推动人类生产力提高100倍，推动人类总财富增长100倍”，最终成为“100万亿美元”市值的公司。

俞浩还采取了前所未有的沟通方式，以大量的传播，尤其是大量短视频直接讲述自己的宏愿。

根据微博官方统计，5月3日一天，俞浩就发了63条微博，5月4日发布59条微博，其中大量是短视频，堪称“刷屏式”更新。5月7日，则连发多个视频，讲述自己艰辛的村娃少年生活。

对于极其宽泛的技术和产品，他都不惮于发表尖锐意见——

从固态电池的量产时间到汽车前舱盖的美学意义，从对马斯克火星计划的质疑到“全员营销”的管理哲学，他的表达跳跃、直白，甚至略带攻击性。外界有人嘲讽他“疯狂”，有人将他比作贾跃亭，也有人认为这不过是为造车融资造势。

当被媒体问及 “为何不先做后说”时，俞浩给出的回答是：“我们本来不打算说，但我们藏不住了，当汽车团队达到800人、手机也有几百人的时候，外界有很多传言，而传言会带来很多误会。”

对于“狂”的标签，他回应：“我敢定这么大的目标，是因为我看到了事物的底层规律。” 在他眼中，追觅的扩张从不是盲目跨界，而是像爱因斯坦用质能方程预测原子弹、牛顿用第一宇宙速度预见航天一样 ——先看清规律，再推演未来。

他将此定义为一场内外坦诚的沟通：“坦诚发声，能让市场与团队清晰认知我们的定位。”

在我们嘲笑这个村娃的“吞天之梦”之前，不妨来听听他都说了什么。

01

造车赌注：从清洁赛道到电动汽车

追觅造车并非一时兴起。俞浩在微博上表示，早在2011年他就曾起草过“电动汽车发展白皮书”，并与同济大学等机构开展合作。真正业务铺垫始于2020年——在追觅通过高速数字马达在小米生态链站稳脚跟后，他悄然组建了早期的电动汽车研发团队。

“很多人觉得我从做扫地机开始，要去做汽车就很狂，”俞浩表示，“可是你换个角度想，为了造汽车选择从扫地机一步一个脚印地做起来，这就是务实。”这一逻辑贯穿了追觅的扩张史：从核心零部件（马达）到整机（吸尘器/扫地机），再到多品类（吹风机、洗地机），背后是技术复用——高速马达、流体力学、视觉导航与SLAM算法构成了向汽车领域迁徙的地基。

在俞浩看来，如果世界最先进的产品做到“N”，早期中国企业通过“N-1”模式，即减功能、降成本来适配市场；那么，他认为下个40年，中国企业要具备做成世界第一的能力。“路径应该是‘N+1’，即继承行业已有成熟技术‘N’，再做出能带来高溢价的‘+1’，从而拉高定价，实现全球化。”

依托“N+1” 创新逻辑，追觅在汽车领域选择小体量创新撬动性能边界：不砸巨资建厂造电芯，而是投入5亿优化能量密度、散热结构与快充算法；在电机领域延续技术优势，提升转速与功率密度，复刻从戴森12.5万转到追觅20万转的突破路径。

目前，追觅汽车团队规模已超千人，研发人员占比超70%，旗下 “星空计划” 规划了四门超跑、两门超跑、家用四门多款车型；电池子公司晶核能源推出全球最大60Ah固态电池，续航突破1500公里，计划2027年量产；车载激光雷达DHX1最远测距600米，10%反射率下仍可达400米，核心技术布局逐步落地。

02

产品逻辑：“火箭车”与更长的前舱盖

在2026年硅谷发布会上，追觅展示了最具争议的产品——NebulaNEXT01JETEdition。该车宣称搭载双固体火箭助推系统，零百加速仅0.9秒，最大推力100千牛，换算推力相当于一台波音737的单发推力。追觅明确表示，该车为非量产车型，定价或超千万元人民币，主要用于展示极限工程能力。

面对做百公里加速度在1秒以内的人类历史上最快的车意义的质疑。

俞浩的回答很坚定，他表示，“更高、更快、更强的精神，奥林匹克精神，永远是人类进步的意义。”

相较于概念车的激进，俞浩对量产车型的核心思考，聚焦电动时代美学重构。俞浩认为，燃油车长前舱代表价值感，而电动车取消发动机后前舱变短，导致外观趋同于廉价MPV。目前仅小米、华为与追觅真正理解这一设计痛点。

为了在电动车上重塑豪华感，追觅设计团队自2021年起尝试了超过10万种方案，最终确定兼顾跑车造型与家庭空间的设计语言。

03

竞争格局：预言“三强鼎立”与对标特斯拉

俞浩公开预言：“10年、20年之后，华为、小米和追觅一定是造车最强的三家。”他认为这三家公司的一把手对汽车、软件与硬件结合的理解远超传统车企及其他新势力。

对于特斯拉，他预测“20年后会成为电动汽车领域的iRobot”，意指其将像扫地机器人龙头iRobot一样被挤压至亏损。

他将比亚迪王传福视为更值得尊敬的标杆，认为其兼具“郭台铭的制造能力”和“马斯克的创新视野”，是在资源受限中通过极致工程化取得胜利的典范——这正是追觅试图模仿的路径。

04

芯片棋局：20个事业部与“全球最大”目标

在造车叙事之外，追觅正在芯片领域进行更为激进的布局。俞浩公开表示，追觅已成立“20多个和芯片相关的事业部”，涵盖研发和制造上下游环节，并计划布局更多。他提出：“20年后，追觅生态要成为全世界最大的芯片公司。”同时强调芯片业务将与前端产品（清洁电器、汽车、机器人）深度结合。

在具体产品层面，追觅发布了2nm自动驾驶芯片的规划，将用于“星空计划”智能汽车，配合其全栈AI自动驾驶系统。

俞浩将芯片业务视为“N+1”方法论在半导体领域的复刻：继承行业既有知识，在关键性能点实现“+1”突破——例如能量密度、散热结构、快充算法等。他声称追觅在芯片领域的研发投入是“同行三倍以上”，但资金使用效率远高于行业平均。

05

面对质疑：追觅≠乐视，极度谨慎的风险管控

面对“下一个乐视”的质疑，俞浩表示，贾跃亭没挣过钱，乐视从头到尾都在亏损强，追觅主营清洁业务一直盈利，利润率处于行业高位（最近一季度全球净利润率超20%）。

在俞浩看来，追觅与乐视有三点不同。

第一，全球化突破。乐视仅局限于国内市场竞争，追觅海外收入占比高达80%，利润贡献更突出，真正实现全球化布局；第二，高端化突破。乐视未能建立高端品牌壁垒，追觅在各赛道均定位高端，主业利润位居行业第一，高端化带来的利润水平远超性价比品牌，在全球市场占据头部盈利位置；第三，研发创新突破。乐视缺乏可持续的有效创新，追觅持续高额研发投入，搭建高效研发体系，将上万名工程师的创新转化为消费者买单的产品，支撑全球高端定位。

他自称“非常厌恶风险”，童年时父亲因亏损5万元导致家庭长期困境的经历，因此他是一个极度谨慎的人。

在俞浩看来，追觅连年100%的稳健增长，正是源于对风险的极致把控。厌恶风险并非拒绝创新，而是将风险代价严格控制在可承受范围：把大型创新拆解为无数可闭环、可衡量、低风险的小创新，坚决不触碰系统性风险；推进任何项目，在筹备A方案时，同步制定 B、C、D、E、F 等五六套备用方案，用多重预案确保成功，绝不盲目冒险。

风险隔离也体现在在组织架构上，俞浩将公司拆分为200多个独立事业部（BU），每个财务独立、对标一家上市公司。芯片领域的20多个事业部和汽车事业部均遵循此模式。他声称通过研究5个核心规律来管理这200多家“公司”，认为“去中心化”结构能实现风险隔离与能力共享。

俞浩强调，外界眼中的“疯狂”，本质是追觅后发先至的核心战略：后发是为规避风险、降低不确定性，先至则依托顶尖战略与超强执行力实现反超，这也是追觅深耕各领域的核心打法——无论入局早晚，必争前三、直指第一。

此外，俞浩推行“全员营销”与信息透明化，要求员工开设社交媒体账号，将内部战略会议向全员开放。他认为，尽管这可能导致信息外泄或被断章取义，但“信息的快速透传”带来的执行力提升远大于代价。

当被问及终点是什么，俞浩提出追觅的使命是“推动人类生产力提高100倍，推动人类总财富增长100倍”，最终成为“100万亿美元”市值的公司。

“失败是所有创业者的必然宿命，也是所有科学家、哲学家、思想家的宿命。”俞浩说，“但如果能推动世界前进，这是极好的一生。”