北京
出品 | 财银社
文章 | 甄欣
编辑 | 石艺
2005年，戴皓利用非正常方式创立了合众人寿，这也圆了他多年的金融梦，他曾提到：“这只是起点，下一步，要逐渐进入银行和其他金融领域，成立中国有影响力的金融控股集团。”
2007年，戴皓在接受采访中曾称，他的梦想是：30岁做实业家，40岁做金融家，50岁做慈善家。
2017年，伴随着吉林亿联银行的正式成立，戴皓也将自己的梦想一步步实现了，但也正是那一年开始，意气风发的戴皓开始亲手毁掉自己的一切，根据合众人寿彼时的财报数据显示。
2017年-2021年间，合众人寿的投资性房地产余额依次是99.77亿元、98.82亿元、92.22亿元、104.2亿元、110.09亿元。
2024年，戴皓所掌控的中发集团因因踩雷恒大、宝能等企业，累计涉案金额近200亿元，陷入严重经营危机，被执行金额达125.87亿元，沦为被执行人。
虽然作为亿联银行的第一大股东，但根据监管要求，民营银行大股东必须持续正常经营和盈利，受此影响，中发集团在亿联银行的话语权急剧削弱，2025年年报显示，其提名的董事从2024年的4人缩减至1人。
掌舵亿联银行8年之久的董事长戴皓也宣布退出董事会，董事会中仅剩戴艺（其妹）一人是由中发集团提名。
在他掌舵的最后一年，亿联银行交出了令人震惊的答卷，据2025年财报显示，2025年营业收入5.1亿，同比下降53.24%，亏损14.75亿，同比下降150.15%。2025年底，亿联银行总资产214.47亿，同比下降47.46%，近乎腰斩。
2025年，亿联银行贷款余额114.11亿，比2024年减少了129.34亿，存款余额169.54亿，比2024年减少了107.97亿。
其实在2024年，亿联银行经营状况就已经出现状况，2025年，亿联银行没有迎来逆转，反而彻底跌入谷底。
但对于亿联银行而言，最难的不是眼下的困境，而是如何找到一条适合自己的道路，在过去的8年里，亿联银行贷款业务高度依赖个人消费贷，根据2025年财报显示，其互联网消费贷余额占比达78.15%，抗风险能力薄弱。
在助贷新规实施后，亿联银行大幅压缩了合作机构数量，导流获客机构仅保留了度小满、马上消费金融、平安融易等10家，较合作机构总量压降约八成。
这也直接导致了亿联银行的经营状况在这两年直线下滑。
与大幅下滑的经营业绩相对应的是亿联银行业务及管理费的大幅上升，财报数据显示，2025年该行业绩及管理费6.03亿元，较上年度增长37.03%。
对于一家互联网银行而言，其成本结构与传统线下银行存在本质差异，业务及管理费的核心构成并非线下网点运营成本，而是人员薪酬、科技研发投入、合规风控建设支出与存量业务运营成本四大类。
与此同时，该行成本收入比飙升至118.14%，绝非简单的经营效率下滑，而是标志着该行经营模式的可持续性面临严峻挑战。
2025年亿联银行每获得 1 元营业收入，就需要付出 1.18 元的管理费用，再叠加资金成本与资产减值损失，亏损成为必然结果。
此外，持续的大额亏损正在快速侵蚀该行的核心资本，2025 年末该行股东权益从 28.56 亿元降至 13.80 亿元，同比下滑 51.69%，未弥补亏损规模扩大至 20.64 亿元，核心一级资本充足率从 12.07% 降至 10.10%，尽管仍满足 7.5% 的监管红线，但资本安全垫已大幅变薄。
对于民营银行而言，其资本补充渠道远窄于上市银行，主要依赖股东增资，若亏损局面持续，核心资本将持续被侵蚀，一旦资本充足率逼近监管底线，其业务开展将受到严格限制。
近日，有消息传出地方国资即将接盘，交接工作接近尾声，这或许将成为亿联银行的“救命稻草”，国资的介入，不仅能为民营银行补充资本、稳定信用，更能完善公司治理，阻断股东风险传导。
归根结底，国资入主只能为亿联银行提供“活下去” 的托底支持与转型窗口期，而能否真正实现长期可持续发展，核心在于其能否彻底摒弃过往依赖股东流量、依赖助贷通道的粗放发展模式，打造属于自己的差异化业务优势、自主风控能力与精细化经营体系。
对于民营银行而言，牌照价值的核心不在于能够做全国性的互联网业务，而在于能否深耕属地、服务实体，找到与自身禀赋匹配的细分赛道，这既是亿联银行走出困境的唯一路径，也是整个中小民营银行行业转型的核心方向。
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