戏子当道，已成为央国企员工工作上最大的绊脚石！

先解释一下标题里的“戏子”指的是谁。不是真说唱戏的演员，而是指在央国企里面，那些特别会做表面功夫、特别会表演、但就是不干实事的人。他们像演员一样，开会的时候说得比唱得好听，汇报的时候数据做得漂亮，领导在场的时候干活特别积极。领导一走，该躺平躺平，该甩锅甩锅。这些人不创造实际价值，却往往能混得风生水起。而那些真正埋头苦干的老实人，反倒被挤到一边，干得越多，错得越多，升得越慢。这种现象，在很多央国企里不是个别，而是相当普遍。

说“戏子当道”是央国企员工工作上最大的绊脚石，这话一点不夸张。

先说说这些“戏子”是怎么表演的。

第一种表演，叫“会议表演”。开会的时候，他们发言最积极，引经据典，满口新词。什么“数字化转型”“高质量发展”“闭环管理”，张嘴就来。听起来很有水平，但实际上根本没有可操作的内容。会开完了，你问他接下来具体怎么干，他两手一摊，说“再研究研究”。但领导在的时候，他永远是最亮眼的那一个。久而久之，领导觉得他有思路、有能力。真正干活的员工呢？开会基本不发言，因为话都让“戏子”说完了，自己也就没机会表现了。

第二种表演，叫“加班表演”。他们最擅长在领导看得见的时候“加班”。比方说，领导晚上八点还没走，他就在办公室坐着，哪怕白天刷了一天的手机。领导一走，他也立马走人。真正的加班干活的人，往往是闷头干到半夜，但领导不知道。第二天领导来了，只看到“戏子”昨晚也在，觉得他很辛苦。而那个真正干完活的人，领导根本看不见。这种表演，对老实人来说是致命打击。你干了十分，领导只看到三分。他干了三分，领导看到十分。时间长了，谁还愿意干？

第三种表演，叫“甩锅表演”。一旦出了问题，“戏子”的第一反应不是解决问题，而是撇清关系。他们有一套非常熟练的话术：“这个事不是我负责的”“我当时提醒过某某”“流程上是哪里哪里没跟上”。三下两下，锅就甩到别人头上了。老实人呢？出了事第一反应是补救，先把问题解决了再说。等你把问题处理完，锅已经稳稳地扣在你头上了。你连解释的机会都没有。很多央国企的老实人就是这样，活干得最多，锅背得也最多。

第四种表演，叫“抢功表演”。项目成功了，“戏子”的汇报材料里，功劳全是自己的。“在我统筹下”“由我牵头”“我创新性地提出了”，一套组合拳下来，好像没他就没有这个项目。实际上他可能只是开了几次会、转发了几个文件。那些真正熬夜写方案、跑现场、协调资源的人，在他的汇报里变成了“在××的指导下配合完成”。你说这叫什么事？

那这些“戏子”怎么就成为了央国企员工最大的绊脚石呢？原因很直接。

第一，他们占了位置。央国企的岗位编制、职数都是有数的。一个部门，正职一个，副职两三个，科长四五个。“戏子”会表演，领导喜欢，很快就占住了这些关键位置。老实人再能干，没有位置也上不去。你在基层干十年，他在机关演三年，他成了你领导。你说气不气？

第二，他们坏了风气。在一个单位，如果“戏子”吃得开、老实人吃亏，那大家就会争相模仿。谁还想踏踏实实干活？谁还愿意学技术、攻难关？都去学怎么汇报好听、怎么加班摆拍、怎么甩锅抢功。这种风气一旦形成，整个单位就没人干正事了。最后倒霉的是谁？是单位，也是那些真想干事的员工。

第三，他们消耗了管理资源。领导的时间是有限的。每天被“戏子”围着汇报、请示、邀功，就没时间关注真正的业务和问题。老实人也知道去找领导反映情况，但老实人嘴笨，不会说漂亮话，领导一听就觉得“没高度”“没格局”，不愿意多聊。“戏子”反而成了领导身边最信任的人。这就导致真正的问题上不去，真正的人才出不来。

第四，他们制造了内耗。“戏子”为了表现自己，经常搞一些花样翻新的“创新项目”“亮点工程”。今天搞个信息系统，明天搞个文化墙，后天搞个流程再造。这些项目看起来热闹，实际上没什么用，反而打乱了正常的工作节奏。老实人不得不放下手头的活，去配合这些“表演”。时间被占了，精力被耗了，本来的工作反而被耽误了。

那问题来了，“戏子”为什么能在央国企里吃得开？根源在于考核机制和用人导向出了问题。

在很多央国企，评价一个人的标准不是他干了多少实事、解决了多少问题，而是领导觉得他怎么样。领导觉得他行，他就行。领导怎么觉得？主要靠看、靠听。看的，是谁在加班、谁在汇报、谁在围着领导转。听的，是谁会说、谁会写、谁会迎合。而真正干实事的，往往不会这些。所以“戏子”就有了生存的土壤。

另一个原因是，很多央国企缺乏优胜劣汰的机制。“戏子”虽然不干实事，但只要不出大错，谁也动不了他。他有编制，有工龄，有关系网。你想把他调走、降职、开除？门都没有。而老实人只要犯一个错，就能被放大十倍。这种不对称的容错机制，让“戏子”可以安心表演，让老实人如履薄冰。

那怎么办？说起来也不复杂，但做起来难。

第一，考核要看实效而不是看表演。你汇报得天花乱坠，我要看你具体做了什么、产出了什么、给单位创造了什么价值。光说不练，打分就低。这个需要领导转变评价方式，也需要建立更客观的绩效指标。

第二，要给老实人舞台。那些真正能干活的、技术过硬的、解决问题快的，要给他们更多的机会和资源。不要让他们被“戏子”压着。可以通过项目负责制、技术通道、评优评先等办法，让实干的人有出头之日。

第三，要建立责任追溯机制。谁做的决策、谁负责的环节、谁导致了问题，都要记录在案。出了事，不是谁会说谁就没责任。锅甩不出去，表演就没意义。

第四，领导自己要有分辨能力。如果一个下属天天围着你转、只报喜不报忧、事情说得漂亮但看不到实际进展，你就要多留个心眼了。相反，那些不怎么说话、但交给他办的事总能办好的，才是真正值得依靠的人。

说这么多，不是要挑起对立，也不是要一棍子打死所有人。“戏子”当道，表面上是个人品德问题，根子上是机制和文化的问题。央国企要发展，靠的不是会表演的人，而是会干事的人。希望那些真正干活的、不会表演的员工，不要再被当成“绊脚石”本人。他们才是单位的基石。

最后说一句不好听的：如果一个单位里，“戏子”越来越多，老实人越来越少，那这个单位的未来，基本上也就看到头了。

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