为什么是杨利娟？为什么在这时候？

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为什么是杨利娟？为什么在这时候？

谢露茜

4月，杨利娟回到张勇身边。

他们面临的紧急任务是一起拯救海底捞。拯救海底捞不仅是重新吸引消费者来海底捞吃饭那么简单。杨利娟这次回来，负责统筹推进“红石榴计划”，该计划是海底捞的第二增长曲线，也是多品牌发展的路线，因为海底捞正从单一的火锅餐厅，转为综合餐饮集团。

看到海底捞发布杨利娟的任命公告时，我想知道：为什么是杨利娟，以及为什么在这时候。当然对一家企业而言任何的调整无非都是为了赚钱，对海底捞来说就是“双手改变命运”。

在杨利娟辞任特海国际回海底捞公告发布的5天前，还有一则增持公告，CEO张勇宣布未来一年里拟增持海底捞股份，金额不少于1亿港元。这一系列举措在资本市场得到了认可。海底捞释放的积极求变的信号明显提振了海底捞的股价，市场的积极情绪延续至今。

杨利娟的回归不仅是统筹红石榴计划，也是给张勇和资本市场的情绪价值。

2025年门店经营不达预期。海底捞总结认为是：门店选址出现失误、优秀店经理数量不足、组织结构变革令各级管理人员“无法理解且疲于奔命”，以及企业文化建设不足。

2026年，是张勇最需要杨利娟的时刻。如果计划顺利，可以预见的是餐厅找回状态，翻台率重新回四，更多子品牌快速复制拓店，增长飞轮再次启动，淤堵在原海底捞餐厅、想要赚钱改变命运的2000多名储备店长再次获得上升通道，各级员工们重新被点燃。

1、为什么在这时候

杨利娟在这时候回归海底捞原因有很多。

其中一条比较紧急，那就是海底捞的高层，需要解决越发紧张的劳资关系问题。这背后的原因很简单，主营业务的业绩受冲击、员工矛盾被激化。而且海底捞开店放缓，让“靠双手改变命运”成为了只是创始人和前期高管的命运。高要求高回报的激励失效，贫富差距成为海底捞员工的阶层壁垒。

1）业绩报告

让我们看看杨利娟回归海底捞，所面临的现状。

先看去年的业绩。海底捞2025年度业绩报告是3月24日发布的。海底捞将目前业务，划分为六个分部：海底捞餐厅经营、外卖业务、其他餐厅经营（包括红石榴计划中的新餐厅以及收购来的举高高旋转自助火锅）、调味品及食材销售、加盟业务及其他。集团去年营收432.25亿元，同比是略增长的，增长了1.1%。但是，公司的基本盘、主营业务火锅餐厅的营收，同比下降了7.1%、经营利润同比下降了13.3%，集团净利润同比也下降了约14%。海底捞餐厅的翻台率，下降到3.9次/天，客单价几乎与2024年持平。近三年来企业净利润首次出现下滑。

多元化的革新已经到来。

“我们有满足年轻人喜欢热闹、喜欢打卡的夜宵主题店，目前已经有50家门店在运营。”在界面新闻的一篇报道中，海底捞表示：从运营数据表现来看，大多数门店夜宵时段跟去年同比的收入、翻台率都有上升。能让父母安心陪伴小朋友的亲子主题店，目前已经有门店落地，平均每天可以有30桌顾客的增量，该项目也是接下来要加快复制发展的；满足养宠人群的宠物友好主题门店，目前也在快速推广过程中。

不过外卖、副牌等新业务增长极快，成为主业的补充，2025年海底捞的外卖业务收入涨了111.9%，占总营收的比重从2.9%增至6.1%。海鲜大排档、寿司等在内的其他餐厅经营收入，占比从1.1%提升到了3.5%。前者属于“到店+到家”双轮驱动的主要动力，而副牌正是杨利娟这次回来要统筹推动的“红石榴计划”。2025年海底捞业绩公告指出，2025年，集团正式进入“多品牌并行”的集团化运营新阶段，“红石榴计划”已由内部孵化转向市场扩张。

正是海底捞看到了这两方面业务增长曲线的变化，所以才开始加大力度复制、推广。首先对外卖，海底捞对外卖的态度跟西贝截然不同，它的态度更为正面和激进。外卖大战爆发后，西贝没有推出适合外卖平台的产品，而是指责外卖平台，贾国龙认为“他们现在的这种疯狂是在破坏整个生态，破坏太大了”。但海底捞不同，“海底捞的外卖其实不是火锅外卖，真正增长的是一人食场景下的高频和轻量外卖产品，比如下饭菜、拌饭类。”周兆呈表示，今年会增加外卖SKU（存货单位）和品类。这能发挥海底捞的供应链优势，门店的原材料就能转化成外卖产品。海底捞称之为“到店+到家”双轮驱动。

海底捞称，红石榴计划已由内部孵化转向市场扩张，并且重新梳理了规则，现在该计划下面有两个体系，分别称为“掌勺人”和“百姓餐厅”。“掌勺人”体系聚焦员工自主创业，“百姓餐厅”体系则偏向总部主导策划与推动的项目孵化。此外，海底捞还称未来还将策略性地寻求收购优质资产，进一步丰富餐饮业态和顾客基础。

他们把外卖做成了火锅业务的补充。不做火锅外卖，而是做“下饭火锅菜”和“拌饭专营店”，客单价在30-40左右，适合一人食。如此一来火锅的客单价低，品牌背书又在，同时可跟餐厅共享厨房、原材料，对成本的控制更加有力，海底捞还跟美团紧密合作，开了一些卫星店，它们其实是没有堂食区域的外卖网店，2025年海底捞一共开出了1400多个这类网点。因为选址在社区周边，对地段依赖性不高，门面成本也很可观。正是凭借这种创新模式，海底捞的外卖业务增量和比重都受到重视，这是突破的一种路径。

而西贝恰恰相反，他们的外卖客单价高，但客人并未享受到大面积和优秀用餐环境，也不需要享受哄孩子的服务以及气球礼物之类，西贝没有把钱花到更多的顾客身上。

海底捞给红石榴计划的定性是“一个贯穿未来5到10年，长期投入并持续汰换项目的过程”，集团董事会副主席、执行董事周兆呈说，除了目前这20个品牌，后续还有持续不断的新项目出现。

在集团内部，红石榴肩负着几层重任。

首先是为海底捞集团找到新的业务发展方向，其次是释放出员工和店长们双手改变命运的通道，第三还承载着将来海底捞员工退休后返聘的工作岗位——周兆呈曾透露，未来可以安排退休员工进入没有海底捞那么卷的其它品牌门店工作。

虽然红石榴计划是在2024年8月被正是启动的创业项目，但在此之前，海底捞就开始尝试做多品牌的孵化，譬如2012年-2021年，推出海底捞U鼎冒菜，一度成绩不错，还在2017年成功挂牌了新三板；2019年-2023年，海底捞密集地在快餐、粉面细分赛道撒网式孵化，2019年4月推出了十八汆等子品牌。截止2023年底，有大约27个子品牌，但只有一半得以留存，其中现在被看好的“焰请烤肉”就是这段时期存活下来的品牌。

那段时间，海底捞面临的压力没有现在大，所以子品牌的孵化没有得到今天这般重视。去年的业绩报告里，海底捞的红石榴已经有20个细分领域的子品牌，涉及海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等，共开出了207家餐厅，只有207家门店却贡献了3.5%的营收，约15.27亿元。

2025年度的业绩报告，也提及海底捞对红石榴进行提质增效，他们重新梳理了对红石榴计划的规划，分出“掌勺人”和“百姓餐厅”两条孵化机制。前者是“聚焦员工自主创业”，后者是集团层面主导策划与推动的孵化项目；前者的代表是焰请烤肉，后者的代表是海底捞海鲜大排档、如鮨寿司。

正因看到海鲜大排档、焰请烤肉的成绩，所以海底捞计划“3年开出500家海鲜大排档，2年开出300家如鮨寿司”。海底捞对红石榴计划想得很清楚，2024年核心目标是“把多品牌创新的机制建立起来”，2025年是“从内部孵化阶段正式转向市场扩张阶段”，推动多品牌战略进入并行的集团化运营新阶段。

但问题与扩张并存。

以海底捞大排档为例，目前海底捞大排档是孵化品牌中的明星项目，其翻台率超过海底捞餐厅，去年12月底，广州首店翻台率是5.5次/天。今年2月，广西南宁首店是6次/天，武汉店则设置了10次/天的目标。虽然数据好看，但有一部分原因是开业、店少加形式新鲜的红利。开业促销期海底捞6.8折优惠（广州除外，7折）；大排档采用明菜自取、一人一锅的形式，主打各种海鲜产品。

有券商分析指出，目前该店型的毛利率（约50%-55%），低于海底捞餐厅，如果想要高毛利，价格恢复正常，客单价则有可能从现在120元增至220元。当然还有一种可能就是降海鲜成本摊薄，随着开出越来越多的门店，可以降低海鲜的采购和运输成本，但这需要时间。随着顾客新鲜感消失、促销期折扣取消，海底捞大排档还能成为“质价比”餐厅吗？

这也是杨利娟的难题，要趁着红利未消退前，加速扩张子品牌门店数量，贡献营业收入、提高利润，并让更多的储备经理、员工，看到希望。不但有曾经海底捞的影子，甚至还可能独立出来去上市，也许去敲钟的人是自己也说不定呢？

杨利娟回归加速红石榴计划，还有一个原因是集团需要快速摊薄成本压力，提升利润。去年海底捞利润下降，2025年，海底捞的净利率为9.4%，同比下降1.6个百分点；毛利率为59.5%，同比下降2.6个百分点。原因除了常规成本，还在于海底捞实行的“一店一策”，以及开红石榴新店。一店一策是海底捞改造特色主题店，通过新场景的运营，如聘请DJ、调酒师，以及更复杂的供应链管理，改造出一些特色餐厅，譬如鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店、社区店等多种模型。

但这带来了额外的成本投入，短期内对利润率造成压力。截至2025年末，海底捞的1300多家门店里，有300多家改成了特色主题餐厅。“红石榴计划”的多品牌战略加速扩张，前期培育成本同样是利润下滑的重要因素。多品牌布局意味着海底捞要在选址拓店、模型打磨、供应链适配、组织协同等方面持续投入。

2）员工关系

海底捞是国内最大的正餐集团，它的公司文化、激励机制，都建立在持续扩张之上，一个以晋升驱动的高要求高回报体系，需要新的门店、新的岗位。当高增长停滞，问题来了，曾经的连住利益的激励变成压榨。海底捞的内部管理正遭遇系统性挑战。

15年前出版的那本《海底捞你学不会》以及后续的媒体报道中，人们都乐于将海底捞塑造成一个家庭式的企业。海底捞做了许多超越同行的做法，为员工提供宿舍并配备专人打扫，在中国春节只有三天法定假的时候给店员7 天带薪假，还创办了简阳市全寄宿制民办小学。员工晋升为店长后，公司每月向父母一方发放1600 元补贴，同时提供住房补贴——洛阳2800 元，北京、上海6600 元。

但自从上市后，这家以师徒制闻名的火锅公司规范化。很多员工对媒体表示，他们早在2018年左右，感受到师徒制带来的家文化。张勇说，如果只讲感情，就做不大了，必须要讲规则。我不号召员工忠诚于海底捞，我只希望他们忠诚于他们的家庭和他们的未来。去年，周兆呈和李瑜都说过，“海底捞从来没有讲过我们是一个大家庭，而是一家正规努力的公司，家庭是没有淘汰的，但公司是有考核的。”以及“从这个角度来看师徒制，情义和制度是没有冲突的。”

4月，在《晚点》的一篇报道中，海底捞表示：师徒制的意义是建立了一套“连住管理、锁定利益”的管理理念。但“连住管理、锁定利益”有两个关键前提：一是客流规模足够大，二是门店必须持续扩张，才能不断产生新的店长岗位。周兆呈曾在接受媒体采访时说：“对于普通员工来说，拓店就是最容易计算的一种路径，拓店越多，当店经理的机会就越多。”现在上升路径少了最直接的这一条。

杨利娟回归的这段期间，正是新的店长晋升无望，员工和公司关系紧张的高峰期。2023年后，店长的薪酬机制调整为“低底薪、高分红”。非一线城市店长底薪被降至每月约4000 元，几乎与普通店员相差无几，然后按门店评级对应比例拿利润分成：A 店20%，B 店12%，C 店8%。表面上看，上限被打开，但实际收入更依赖门店经营结果与考核表现。

海底捞接连曝出两起涉及员工关系的负面新闻。3月，一名海底捞前员工在社交媒体上发文，声称公司内部突击检查、标准严苛、压力巨大，因店员未及时识别出暗访领导门店经理遭降职以及被惩罚做深蹲，还存在背诵高层语录、熟记领导喜好。对此海底捞未做公开回应。

而另一则员工对公司的控诉，到了让CEO张勇站出来道歉的层面。事情发生在4月，一位在海底捞工作6年的前员工，在社媒发文控诉门店多种违规管理行为，其中包括“强制自费买礼物”最严重。当事人说如果出现客诉，门店不管什么原因，强制要求员工自费500元买礼物维护客情。此外还涉及管理粗暴、克扣工资、侵犯隐私等问题。4月13日，海底捞公布核查结果，共发现4起类似违规事件，涉及杭州、咸阳、北京的三家门店，总金额为1237.9元。涉事款项已全部返还给员工。

历经32年的发展，海底捞目前员工已超过12万人。自2021年末起，海底捞为改善门店运营指标，开始放缓拓店速度。到2025年末，海底捞拥有1383家门店，比2022年末只增多了12家，员工“到新店做店经理”这一传统晋升路径受阻。矛盾激化，员工认为自己正成为损耗品，一个典型的例子就是员工们对高层与检查的认知是，“实现财富自由的高管，还是会留在海底捞工作，各个国家飞，然后巡店。”

为此海底捞做了两件事。把主品牌的门店改为双管店和多管店模式（即一个店长同时分管2家甚至3到4家店但抽成比例不及本店的一半），另一个是把积压在旧有晋升通道的数千个储备干部，尽快分流到红石榴计划去开店。

于是数千名代理店长和储备店长的晋升之路，只剩两个选择：一种是去接管濒临淘汰边缘的C级店，另一种是去一个没被充分验证的红石榴子品牌开新店。“把一家C级门店带到B级，公司奖励一万元到一万五，但你拿到这种门店，努力干上半年或一年，每天要应付那么多的检查，很可能最后还是要被淘汰。”

员工传统的晋升路径受阻，曾有多位年轻海底捞员工告诉媒体：看不到在海底捞的上升空间选择离职，以及：海底捞倡导的“双手改变命运”的价值观像一句口号。

重建与员工的信任连接，在这时候已经成为了紧急而重要的事项。

3）特海国际可放心交给李瑜管理

杨利娟能从特海国际卸任，也得益于其去年管理特海国际的成绩。杨丽娟辞任前，特海刚发布去年的年度业绩报告。从2025年的业绩报告来看，特海国际业绩变好，张勇可以放心地让杨利娟把特海交出去。

特海国际是以海底捞品牌在国际市场经营火锅餐厅的餐饮公司。2025年特海在海外新开13家餐厅，在东南亚、东亚和北美等国家，共经营着126家海底捞餐厅。杨利娟是2024年7月1日接手管理特海国际的。在她接手前，特海是亏损状态：2024年上半年净亏损460万美元。杨利娟上任后的当季，特海实现了业绩反转，从同期亏损140万美元，转为当季归母净利润3770万美元。

2025年特海国际收入为8.41亿美元，同比增长8.0%；年内溢利为3630万美元，同比增长69.6%；整体平均翻台率、整体同店平均翻台率同比都上升了。

另一层让张勇放心的是杨利娟的继任者，特海国际原CEO李瑜——两年前杨利娟就是从他手上接过亏损的特海的。李瑜今年40岁，属于海底捞的高学历、少壮派，他拥有台湾政治大学工商管理硕士学位。2007年李瑜加入海底捞，从服务员做起，在2022年3月至10月担任海底捞中国大陆地区的首席运营官，他曾深度参与过海底捞在日韩及东南亚的扩张，2023年3月到2024年6月他担任特海国际CEO带来过短暂盈利。杨利娟接手后，他转为COO负责特海的战略和餐厅运营。现在由他来接管特海国际的业务，是妥帖又安全的选择。

2、为什么是杨丽娟

1）目前无其他人可用

一个残酷的现实是，海底捞除了杨利娟、周兆呈、苟轶群、李瑜等人外，并没有其他成长起来、足够像杨利娟一样，独当一面的大将。

此外，高管们都各有特长、各司其职。现任董事长兼CEO的张勇，要有效凝聚全体员工的力量，推动项目和战略决策落地，会让海底捞整体方向更明确；苟轶群更加稳健，负责海底捞的智能化、数字化建设，这部分也是张勇回归后工作重点，即智能中台的部分。

而周兆呈，显然并不适合经营餐厅。2019年特海国际还未拆分上市，周兆呈负责管理，2022年底特海上市周担任CEO，一直到2023年3月，特海国际连续四年处于亏损状态，且亏损额巨大。他虽然更适合协助张勇制定公司的长期战略和方向。

张勇在年初上任时，还带了4位海底捞一线女性高管进入董事会。她们年龄在35-44岁，在海底捞分别负责产品与供应链、区域运营管理和集团战略支持。

海底捞内部人士认为“红石榴计划”的难度不亚于“再造一个海底捞”，非常考验高管的组织管理能力，张勇担任董事长兼CEO，有效地凝聚全体员工的力量，推动项目和战略决策落地，让海底捞整体方向更明确；引入四位来自一线、产品和运营条线的女性高管，意味着海底捞希望董事会能听到更多“听得见炮火”的声音，特别是为了支持“红石榴计划”（多品牌孵化）的落地；再加上一向以开荒牛著称的杨利娟，统筹推动“红石榴计划”的实施，如此三足鼎立，一定会带来新的势能。

张勇最牛的一点是知道在不同阶段，不同的管理者更适合在什么样的位置，也知道他们想要的东西是什么，能让这个人有意愿、有能力发挥作用。

杨利娟更适合开疆拓土，接受一些新挑战。而且爱海底捞、业务熟练又能洞察人性的，还得是杨利娟。

2）杨利娟从没掉过链子

在这紧迫关头张勇需要信得过的老伙计，而杨利娟从没掉过链子，让他失望。张勇曾高度赞扬她：“没有杨利娟就没有海底捞”。

一位海底捞老员工说，在海底捞董事长张勇是“立法者”，很多制度都出自于他，包括“啄木鸟计划”，也是他提出的；与之配合的杨利娟则是说一不二、坚定的“执法者”。杨利娟说“方向上我和董事长是永远一致的。”

最早的时候，张勇提出要让海底捞开向全国，20岁的杨利娟跑到人生地不熟的西安市场当拓荒牛，用尽办法打下了四川外的第一家门店；2011年，张勇说要“打破”组织，当时刚刚任职COO的杨利娟扛下了内部的拉扯和动荡，一步步推进了改革的落地；之后张勇提出国际化，又是杨利娟带着团队，在2012年、2013年分别打入了新加坡、美国市场。

杨利娟有霹雳手段。她几乎很少在台前露面，媒体捕捉到的都是侧写，员工、高管对她的评价。如员工说杨利娟表面客气、和蔼可亲、没有架子，但有一说一、杀伐决断，“一点情面都不会给”；李瑜对她的评价则是，海底捞最务实的一个人，“她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的。基本上没有任何人可以比得上。”

从几个小故事可以看出她既有性格、又有原则，还有手段。1999年年轻的杨利娟接到任务在西安开店。酒醉客人闹事与员工互殴后，当晚带来60多个地痞流氓来复仇，要讹5万块钱并扬言砸店。是杨利娟领头出来对峙，甚至拿起空酒瓶挡在门口，放话称“今天谁砸店，我就跟谁拼命”。正是杨利娟的这股子狠与孤勇劲儿让张勇赏识和信任。

2015年海底捞对普通员工全面推行计件工资，取消底薪、计件工资。面对收入下降的可能，杭州一家门店30多名员工拒绝服从，并以集体辞职威胁杨利娟收回成命。杨利娟对此事的定性是“挑战公司制度”，她在当天下午3点前，把所有提出辞职威胁的员工都开除了，从而震慑全员，使计件工资制度被顺利推行。这件事，是张勇后来才知道的。

另一个救火事件是“啄木鸟计划”。因为误判疫情后的发展趋势，海底捞大量抄底物业开店，结果这些门店亏损严重。张勇提出啄木鸟计划，在2021年年底前，逐步关停客流量相对较低、经营业绩不如预期的300家门店。杨利娟负责执行该计划的落地，在接受此任务三个月后张勇卸任CEO，由杨利娟担任。关闭大量门店，如何维稳又依据指标公平公正地执行？杨利娟选择关店不裁员。对于普通门店员工，杨利娟安排他们前往就近门店或回到家乡门店继续工作。店经理则可选择在师傅、家族长或大区经理身边再学习，或转入职能部门从事产品研发、供应链等工作。

另一件能反应杨利娟做事很有原则和逻辑的，是高管借钱事件。海底捞一位教练向其辅导的店长借钱买房，被店长举报了，张勇知道这件事后“气坏了，要是我来处理，我肯定开除教练”，但杨利娟不同意。她的理由很清晰：公司管理制度中并无列此情况，因此教练的行为不能算贪污、违规。事情过后海底捞海底捞马上完善制度，加了一条“不能向下级、供应商借钱”的规定。

3）杨利娟是励志样本

传达海底捞“双手改变命运”的价值观，杨利娟是最合适的人选。张勇曾说过：“双手改变命运，首先就是要挣到钱”，杨利娟的财富就是最“双手改变命运”直观的表达。

杨利娟的收入主要来自薪金、津贴及绩效奖金。其中，与业绩挂钩的绩效奖金占了很大一部分。海底捞年报显示，算上薪金及津贴、绩效相关花红以及退休福利计划供款，2024年，杨利娟在海底捞获得的收入为723万元。2025年，杨利娟在特海国际薪酬总额约合人民币520万元左右。2023年是她收入最高的年份，那一年她担任海底捞CEO，带领公司扭亏为盈，除了年薪接近1500万元人民币，她还获得所持股份的巨额现金分红，一次性收到约1.49亿元人民币的现金股息。

杨利娟是除了海底捞四大创始人外，少数持有公司股权的高管之一。目前杨利娟持股海底捞约3.68%。截至2026年4月30日，海底捞总市值约为800.4亿港元。若按此市值估算，她目前持有的股份价值约为29.6亿港元（约合人民币27亿元）。2019年杨利娟以75亿元的身家位列《胡润百富榜》第531位；2020年，杨利娟以70亿元财富名列《胡润全球富豪榜》第2642位；2021年杨利娟进入《胡润中国职业经理人榜》，以125亿位居第7名、以16亿美元的财富位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。

2016年，海底捞上市前两年，杨利娟还去上了长江商学院，念完了中国企业CEO/金融CEO课程。而她在到海底捞工作时只是个初中毕业生。1998年，21岁的杨利娟只身前往西安，开拓海底捞在四川省外第一家门店。2011年，34岁的她成为海底捞二把手，接管海底捞全国范围内门店管理，进军国际市场时，杨利娟亲自参与海底捞国际门店的选址、谈判；2018年1月，40岁的杨利娟晋升为海底捞非执行董事、首席运营官，当年9月杨利娟与张勇一起在港交所为上市敲钟。

杨利娟的回归也是一种励志榜样。从基层服务员成长为CEO，正是海底捞“双手改变命运”最具代表性的案例。

结语

海底捞最聪明的一点是明确了谁才是自己的对手。消费场景分散，餐饮品类增多，抢走海底捞生意的不是火锅店。如何创造更多到店理由？如何满足消费者的需求？周兆呈说的很对，那就是消费者到哪里，海底捞就到哪里。而杨利娟回归，就是加速海底捞结构性的改造，把星星之火，丢进这片新的战场。