旧模式倒逼银行变革，结构性矛盾正在深刻重塑中国银行业新格局

中国金融网(CFN) | 大河 版权图片 | 微摄

2026年一季度，42家A股上市银行归母净利润2.17万亿元，总资产突破330万亿元；六大国有行营收全部正增长，合计归母净利润3569.36亿元，同比增长3.63%。然而，光鲜总量之下，结构性裂痕已触目惊心：股份行贷款市占率从2021年末的22%跌至18.9%，五年流失3.1个百分点；城商行不良率1.82%，农商行高达2.72%；中小银行加速出清。净息差从2.08%的高位一路收窄至1.42%，部分中小银行甚至跌破1.3%。曾经支撑高增长的“规模驱动”模式，在低利率潮水中根基动摇。

中国金融网董事长何世红指出：规模曾被视为抵御风险的“缓冲垫”和实力的“硬通货”，但当净息差跌破1.5%、城商行不良率攀至1.82%时，旧模式的边际效应已击穿安全底线。负债刚性、息差收窄、风险暴露三重重压，使“规模情结”沦为“规模陷阱”。银行业必须接受现实——穿旧鞋走不了新路，必须换鞋。

旧模式的“三重围城”

规模迷思：路径依赖的代价

过去二十年，银行的核心叙事是“规模扩张”。但底层逻辑已变：股份行扩表乏力，一位资产负债部人士坦言：“过去主要的‘发动机’熄火，新的引擎还没跟上。”规模从优势变成负担——增速放缓叠加息差收窄，资本消耗加快，估值承压。

息差困境：1.42%背后的结构性赤字

广州银行净息差降至1.05%，城商行均值1.57%，农商行约1.6%。资产端收益率在LPR下行中难反弹，负债端定期化趋势难逆转。更危险的是，部分农商行息差跌破1.3%，而不良率却高达2.72%——息差收入已难以覆盖信用成本，“吃利差”模式走到尽头。

合规失守：规模竞赛的罚单账单

2025年全年银行业罚没26.41亿元，2026年前4个月超7.69亿元。仅4月30日，海南18家机构因贷款管理不尽职、核销不合规、员工行为管理不到位等系统性违规，单日合计被罚没4810万元。旧模式下的“业绩冲锋”，催生了风险管理的系统性滞后。

新旧模式的分水岭：三条赛道分化

国有大行：从“规模压舱石”迈向“价值创造者”

一季度建行营收增11.15%、农行10.49%、工行8.27%。净息差边际筑底，六行正从“信贷工厂”转向“综合服务平台”。工行行长刘珺直言：“未来工行资产负债表若还是一张以贷款为主的报表，离世界一流金融机构相距甚远。”

股份行：在“双重挤压”中寻找缝隙

总资产占比五年丢失2个百分点，贷款市占率流失3.1个百分点。内部剧烈分化：兴业银行绿色贷款1.1万亿元居股份行首位，将科技金融列为“第四张名片”；中信银行向资本市场、跨境金融要增量。一位股份行人士坦言：“过去房地产和零售信贷的发动机熄火，新引擎尚在培育。”

城商行：万亿俱乐部的“组团突围”

江苏银行一季度扩表增速13.2%，资产逼近5.6万亿元。但核心一级资本充足率紧贴红线，如何在扩张与控险间平衡，是头号考验。

70后银行家时代：新治理逻辑的全面嵌入

这批出生于1970—1973年的银行家集体执掌权柄，以迥异于前辈的思维，重塑银行核心能力。每位掌门人的理念各有侧重，形成多元化的新治理图谱。

刘珺（工行行长，1972年）——重构资产负债表的底层逻辑

“世界一流金融机构不是自我定义的。”刘珺拒绝将工行定位为单纯的信贷提供者，而是推动从资金中介向资金、信息、效率综合服务商转型。他提出“培育数字时代的π型人才”——兼具横向视野与纵向专业深度，以应对AI带来的知识融合挑战。其核心观点：银行的未来在于跨界整合能力，而非信贷规模。

张毅（建行行长，1971年）——向精细化管理要效能

张毅的治理框架聚焦三个方向：向资产负债管理和客户深耕要效能；向精细化管理要效益；向风险管理要价值。他将负债端结构优化视为重中之重，提出“四个一体化”（商投行、公私、本外币、集团）协同联动。在科技端，他强调“构建全面主动智能敏捷的风控体系”，将AI嵌入风控全流程。其核心观点：银行的价值来自管理精度，而非资产厚度。

张辉（中行行长，1972年）——把全球化基因转化为战略差异化

“全球化是中国银行与生俱来的基因。”张辉将境外机构利润贡献度已近三成的优势转化为差异化抓手，明确提出在七个方向持续发力（跨境结算、人民币国际化、熊猫债等），同时构建“人工智能+金融”生态，形成“科技+跨境”双引擎。其核心观点：资源禀赋的精准转化，才是差异化竞争的护城河。

王志恒（农行行长，1973年）——精细化管理驱动信贷投放

王志恒将2025年经营业绩概括为“效益稳、业务优、质量好、回报厚”，并提出2026年“推动巩固利息净收入增速转正”。农行已加快建设智能化调查审查报告模板，报告数据自动生成比例超70%，覆盖十大业务类型。他强调“做银行就是经营风险”，将AI从概念转化为减负工具。其核心观点：精细化管理不是口号，而是让一线信贷员每天都能用上的效率工具。

王小青（招行行长，1971年）——以资管逻辑重塑零售基本盘

2026年4月30日接棒招行第五任行长，王小青曾任人保资产副总裁，是资管全链条专家。他认为高净值客户需要的不是“赚取利息”，而是定制化解决方案。市场预期其将延续“价值银行”战略，将招行零售基因与资管视角深度耦合，突破息差困局。其核心观点：零售银行的下一站，是用资管能力为客户创造超额价值。

袁军（江苏银行董事长，1971年）——从规模大行迈向质量大行

在资产突破5.58万亿元、不良率降至0.81%的历史最优业绩下，袁军接棒并宣布开启高质量发展战略切换。他身兼党委书记、执行董事、行长、首席合规官多职，直言“没有‘躺赢’的可能，也没有‘躺平’的捷径”。核心一级资本充足率紧贴红线是其最大挑战，他明确“统筹平衡规模、效益、效率、质量”。其核心观点：规模登顶之后，真正的考验是如何从“大”走向“强”。

关文杰（北京银行董事长，1970年）——“做优增量、盘活存量”

关文杰以“做优增量、盘活存量”为基调，收缩零售敞口，加大科技和绿色投放，同时确立“All in AI”战略，打造“人工智能驱动的商业银行”。他推动业技融合的人才培养，让AI从口号演化为核心竞争力。其核心观点：银行的AI化不是工具升级，而是组织思维的全面重构。

顾建忠（上海银行董事长，1970年）——“投资于人”

在全行业“控人降本”的语境下，顾建忠逆势宣布未来五年净增5000人，直言“成本收入比是伪命题，真正重要的是ROE”。新增员工70%放在营销一线，30%配置在科技与数据建模。他认为营销触达的“最后一公里”AI无法替代。其核心观点：人才战略是用时间换未来的长期主义，而非短期成本账。

这批70后银行家完成了银行业的代际交接。他们经历过利率市场化、金融危机、科技颠覆与周期反转；其治理特征集中呈现为：对数字技术的开放、对资管逻辑的拥抱、对存量客户价值的深耕，以及对风险的前置控制。

新格局重塑：银行不再只是“信贷工厂”

从2014年的160万亿到2026年一季度的330万亿，中国银行业总资产翻了一倍。但如果过去十年是“物理规模的膨胀”，未来十年将是“化学结构的变化”。“十五五”开局，核心命题已从“谁更大”转向“谁更优、更稳、更精”。

何世红评论指出，银行业的变革本质上是“去泡沫化”和“去伪存真”。银行的竞争力不再是“规模大”，而是“耐力强”——在信用周期的每一次波动中，保持稳定的盈利结构和健康的资产质量。规模是“面子”，风险定价能力才是“里子”。面子的光鲜撑得了一时，里子的扎实才能穿越整个周期。

在这场没有“免赛牌”的竞争中，领先者与追赶者的“身位差”仍在扩大。净息差降幅上，国有大行收窄趋势已定，头部城商行率先修复，部分中小银行仍在被动下行。行业新旧动能切换能否在“十五五”期间顺利完成，70后银行家们正在给出的答案，将决定中国银行业未来的底层竞争力与估值天花板。

谁能率先构建“存量深耕+增量突破”并行的新增长模型，谁就能在下个十年占据有利身位。而那些困守“规模迷思”、路径依赖的玩家，终将在这场洗牌中黯然离场。