战略的成功，首先是管理的成功

• 文章仅代表作者本人观点

战略于企业的重要性不言而喻，前面我们从战略思维、战略学派、战略的制定做了全面深入的探究。

但是战略制定再好，最终都要落地，不能落地的战略都是纸老虎，打不了胜仗，拿不了结果。

战略的落地，一定要有管理的保驾护航。

战略管理，战略是主，管理是辅。

战略是规划组织未来的方向、当下的目标，并制定路径到达，管理是过程中通过组织队伍按照既定路径达成目标。

01

战略是目的，管理是手段

通过管理手段，达成战略目的，是战略管理的内核。

国海认为：

“管”的前提是“理”，如果没有理清就管，那叫胡管、乱管。

“理”，主要是理清以下4点：

1）理清楚管理的队伍，深入分析管理的队伍，管理中“以人为中心“，了解被管理者浅层和深层的人性需求、了解管理内容的本质。

2）结合被管理者的人性需求，以达成管理目标为宗旨，从意识、能力、动力、资源，理出被管理者的具体的管理需求； 譬如作为老板，要有战略意识； 员工要有清晰的作业流程和标准，足够刺激的动力设置等。

3）基于企业所属行业、规模、发展阶段、竞争情况、团队状况、业务特点、组织特点、客户特点等，整理出适合企业土壤的管理举措。

4）前三点是“管”之前必须做到的，其次是管理中，要对执行过程的进行管理，包括执行监控、信息收集、整理分析、改善改进。

在这个基础上，再进行计划、组织、领导和控制这4个方面的“管”，并以最终实践的绩效结果评价“管理”本身的有效性。

战略管理是什么？

战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)

战略实施关注“将确的事做得更有效率”(doing the right things right)。

战略管理强调的是：

“如何让人愉快、高效地做正确的事”

战略管理管什么？

战略制定：分析内外部环境，制定企业的长中短期的战略目标和经营哲学，并明确达成目标的战略作战路径图。

战略实施：将方案转化为分解战略目标、设立年度目标、配置资源、搭建高效组织结构等实际行动，并取得结果。

战略评价与变革：

将实际成效与预期目标对比，找偏差，做纠正。

华为的战略管理体系架构图

战略管 理（DSTE, Develop Strategy To Execution）有两个主线

一是定战略、做执行。

二是建组织。

很多企业的战略管理，其实没有第二条主线。 结果再好的战略规划，也像一个人少了一条腿，最终难以成功。

02

第一条主线：定战略，做执行

定战略三个阶段

一是企业长期的战略设计，即我们使命、愿景、价值观的表达。

这是企业发展明灯，长期稳定的指导企业不偏不倚的走正确的路，做正确的事。

你天天在讲文化，但是因为自身心智模式没有改变，没有做到知行合一，企业家所倡导的整个文化是不能融到组织中去的，企业氛围没有跟着标准走，形成“两张皮”，这种企业文化是没有意义的，其根本原因在于企业家自身。

成功的企业，都是在自己的战略使命上不断做到知行合一。

华为，核心价值观中四句话中有三句话都是讲人才的

第一句：以奋斗者为本

第二句：坚持艰苦奋斗

最后一句：持续开展批评和自我批评。

这个价值观对企业的底层逻辑和管理机制产生了深远的影响，这就是企业家精神的价值。

华为的愿景、使命与战略描述：

华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

让无处不在的联接，成为人人平等的权利，成为智能世界的前提和基础；

为世界提供最强算力，让云无处不在，让智能无所不及；

所有的行业和组织，因强大的数字平台而变得敏捷、高效、生机勃勃；

通过AI重新定义体验，让消费者在家居、出行、办公、影音娱乐、运动健康等全场景获得极致的个性化智慧体验。

二是中期3-5年的战略目标及作战地图的设计

3-5年的业务目标、业务类型、企业各部门能力建设等中期的规划对于企业战略资源的投入指向更科学，不仅着眼于当前，也着眼于未来。

华为的业务战略架构

三是年度战略目标及年度经营计划

针对有一定规模企业或者行业环境相对确定的行业的企业，建议一定要做战略规划和年度经营计划，如果只年度经营计划是短期的，不是战略驱动的。对未来的投资和能力建设不够，企业很难真正走远。

针对中小企业并处在不确定性环境中，我们也两者要有。但是战略规划部分可以相对简单一点，因为外部环境变化大，制定详细的中期战略规划变动就会很大，对实际工作指导意义就不大了。

四是战略落地和运营管理，重点是监控、督导战略闭环工作的落地，实现企业年度目标。

这部分就是我们通常说的战略执行，

战略落地核心三件事

1、两个工具：望远镜和放大镜。

2、双输出：战略规划、年度计划和预算。

3、双闭环：执行与监控、绩效。

战略制定后，围绕着执行目标、目标分解、执行计划、考核系统、战略拉通、过程督导、绩效考核和执行评估8个关键要素深度落地的一套执行流程。

执行目标：大的战略目标不是执行目标，我们需要把它进行分解，分解到部门、个人，分解到年、月、日。

在500强企业里面，会深入到每个角色每周的工作。每周做什么，达成什么目标，交付什么。而且是在年初制定的。

目标分解：需要有科学可量化的数据。每道工序有几个岗位，每个岗位扛多少指标都很有讲究，稍不合理，容易引发矛盾。

分解了目标，然后就是要部署。

考核系统：考核的目的不是为了考核，而是要做到价值跟收入对等，做到公平。

战略拉通：进行思想的拉通，思想没有达成共识，要么没有执行，要么执行变形。

过程督导：过去老板督得多，但导得很少。中小企业自身能力不足，上周我们团队专门做了个头脑风暴，研究中小企业在目前没有很多成本投入培养人才和自身能力不足以赋能，企业又需要很多人才的背景下，招来空降兵也驾驭不来，只能被他指挥，他说做什么就做什么。

绩效考核和执行评估：过去我们一件事做完之后很少去做一次有质量的复盘。很多东西可以复盘，可以复盘初衷，复盘做一件事情的方案，做一件事情的具体工作事项，执行的质量、督导、纠偏等都可以复盘，形成优秀的经验，把成功变成惯性行为，这样成功就是一件大概率的事情。

03

第二条主线：建组织，做变革

没有底层的组织能力建设，就难以调动人愉快、高效的达成战略目标。

战略达成的过程，就是不断整合所有资源为客户创造价值，提升客户生存状态的过程。

这里面有两个核心要素

一是有高成效的作业流程，即流程体系建设

为什么流程体系作为组织能力如此重要？

因为流程是企业在每一个领域里做事情的最佳方法总结。方法论决定了企业做业务的水平、效率和质量。

流程决定使用需要组织结构，决定需要的组织和个人的能力。用流程架构的方式把这些能力定义出来，未来就沿着这个流程架构去驱动我们的业务能力建设。公司的组织架构不是组织结构，组织结构是随着业务的变化去演进的，但组织架构是相对稳定的。

业务架构和组织架构会起到牵引建设组织能力和业务能力提升的作用，因此非常重要。

二是人及组织方式，体现在公司的组织结构、人力资源管理能力。

按照组织架构和能力要求配备后，最主要的工作就是如何激发人、如何调动人。好的管理能够激发人性光辉的一面，愉快的工作氛围和高效的工作方式。

关于组织，我们经常涉及组织管理变革，对于很多企业来说，很陌生。对于经历过的或者正在经历的企业，也许感觉到痛苦。对于高手企业而言，变革就是家常便饭。

道理很简单，根据竞争环境的变化和战略阶段的不同、对业务能力要求不同，相应的组织配称要求也不同，所以我们需要通过变革让组织保持同样的输出，管理变革就变的常态。

简单说，要保持战略增长，就不能错过看到的未来的机会，识别并结合自己的能力短板，以管理变革的方式去建设需要的组织能力。

企业一定要把变革放到战略的高度，每年做规划。与时俱进的变革，根据每一个变革项目去落地变革执行。

例如，美的战略达成的过程中，在自身行业相关领域、跨界领域进行快速地扩张，实现阶段战略的成功，靠的就是科学的组织体系建设，用先进的“7+3”管理机制，科学管理，大胆用人，是其快速实现企业成功的关键。

管理过程中激发其想干、能干、会干、敢干，人的价值创造能力也就最大化了；

美的认为，组织人才优胜劣汰，在组织里不能创造价值的那些人，这些人要坚持地从组织中淘汰掉，不要讲情面，否则组织就没有希望了，新人也看不到希望。

一个企业最重要的是：把有潜力的员工、核心的高管当作是你的合伙人去经营，让他们创造价值，企业主动分享价值，而且要开放地分享价值。

04

总结

没有战略管理，就难有战略的成功。

即使战略目标达成，那也是运气，不可持续。

一个企业要持续成功，必须要有一套健全的战略管理体系。

拥有慧眼看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！

国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！