习惯性焦虑的创始人，往往会亲手制造危机

我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。

在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。

01

前阵子，我和一位刚拿完A轮融资的创始人喝咖啡。

按理说，账上有了钱，核心团队也基本成型，这是企业该稳步踩油门的阶段。但坐在我对面的他，却像一张拉满的弓，时刻处在一种濒临崩溃的紧绷状态。

他告诉我，公司最近其实没什么大危机，但他就是觉得哪里不对劲。半夜醒来，脑子里全是假想的灾难：

竞品如果降价怎么办？核心技术骨干如果被挖走怎么办？下个季度的增长如果停滞怎么办？

为了缓解这种隐秘的恐慌，他开始在公司内部无意识地“折腾”。

修改已经定稿的战略，频繁开突击会议，甚至越级去干预一线员工的执行细节，整个团队被他这种神经质的紧迫感搞得精疲力尽。

他在对谈中苦笑着问我：Frank，我知道公司现在挺安全的，但我只要一停下来不焦虑，就觉得自己是在犯罪。我到底怎么了？

这种体感在创始人中间很常见。这其实是一种深度上瘾的路径依赖。

02

在企业从0到1的草莽期，生存环境极其恶劣，创始人必须依靠强大的焦虑感来驱动自己。

那个时候，焦虑是最好的雷达，它能逼着人发现盲区，逼着大家没日没夜地找客户、死磕产品。

可以说，很多创始人就是靠着这种极度的不安全感，才硬生生杀出了一条血路。

但问题在于，当企业跨越了生死线，开始进入1到10的系统化运转时，很多创始人的操作系统却没有随之升级。

他们的大脑形成了一种顽固的路径依赖：只有身处危机、只有痛、只有焦虑，才意味着我们在创造价值。

如果一切运转良好、风平浪静，他们反而会感到巨大的恐慌。

为了填补这种恐慌，很多创始人会潜意识地去破坏刚刚建立起来的系统平衡，亲手制造混乱，然后自己再像个救火英雄一样冲进去解决问题。

表面上看，这是在防患于未然；但从底层逻辑来看，他们只是在用焦虑来喂养那个熟悉但已经过时的旧自我。

03

在创始人的教练陪跑中，我经常会和客户一起用系统论的视角来拆解这种模式。

当一个一号位完全被焦虑驱动时，整个组织的资产负债表会发生怎样致命的扭曲？

第一：组织智商的集体降级。

当创始人习惯用焦虑来向下施压时，整个团队就会进入一种防御状态。

大家不再思考如何创新、如何创造复利，而是把所有的精力都用来迎合老板的情绪、避免犯错。

一个被恐惧笼罩的系统，只会产生唯唯诺诺的执行机器，永远长不出有担当的将才。

第二：认知带宽的严重透支。

创始人的核心资产是注意力和高品质的决策力。而焦虑是一种极其消耗能量的情绪内耗。

当创始人把有限的认知带宽，全都用来处理那些假想的危机和情绪垃圾时，他们就失去了对真正重要战略的洞察力。

他们在战术上忙得团团转，却在战略上闭上了眼睛。

第三：拒绝为系统进化支付沉没成本。

告别老模式是痛苦的，它意味着我们要放弃曾经那种“全能感”，接受短期的效率下降和不可控。

很多创始人就是因为受不了这种戒断反应，才一次次退回到焦虑的舒适区。殊不知，这种退缩，彻底锁死了企业进化的天花板。

04

要想走出这条死胡同，创始人需要完成一次极其艰难的内部手术。我通常会建议他们从以下几个切面开始练习：

一、运用课题分离，剥离情绪与事实。

当下一次感到极度焦虑想要发作时，强迫自己停下来问三个问题：

• 这是一个真实发生的业务危机，还是我内心不安全感的向外投射？

• 如果我不插手，最坏的结果是什么？

• 这个最坏的结果，系统能不能承受？

把事实问题留给团队，把情绪课题留给自己。

二、建立新的正反馈回路。

我们要学会把多巴胺的来源，从“我今天又扑灭了一场大火”，转移到“我今天又完善了一个让火灾不再发生的机制”。

学会在风平浪静中寻找成就感，把系统的稳定运转，视为自己最高级别的战绩。

三、允许适度的失控，接纳成长税。

放开紧绷的手，系统一定会经历短暂的颠簸。

下属会犯错，业绩可能会有波动。把这些看作是组织为了长出自我修复能力而必须支付的学费。

只要基本盘在，就咬紧牙关，绝对不退回到那个焦虑控制的老模式里去。

05

我常常和创业者们探讨，企业的成长，本质上是创始人自我迭代的外化。

在这个无限游戏里，昨天的功臣，往往会成为今天的羁绊。

那些曾经帮助我们活下来的本能、那些让我们引以为傲的焦虑与拼搏，如果在不合适的阶段继续滥用，就会变成勒死企业的绞索。

商业世界是残酷的，它不相信苦劳，只相信进化的速度。

蓝华峰Frank

ICF认证PCC教练，Luxx认证分析师‍

创始人教练、高管教练

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