用错高管，是企业最贵的内耗

来源：CMKT咨询圈

我曾亲历过很多次管理死结，今天反思一个。

彼时我担任某企业CEO，向积极参与业务的董事长汇报。

董事长是我见过的天赋极好的”交易型人才”之一——商业嗅觉极为敏锐，资源整合能力出色，在捕捉风口、撮合关键交易的时刻，总能展现出让人折服的决断力。

问题出在他对自己的”运营能力”也有一种迷之自信，常常用交易的思维，接管日常的运营。

交易型人才共有的特色：注意力容易跳跃，极度厌恶繁琐的流程，对长期深耕缺乏耐心。

这就造成了一个在当时几乎无解的困局：整个企业的经营重心，随董事长个人的注意力漂移而频繁摇摆。团队在朝三暮四的战略方向中疲于奔命，组织内部沉淀不出任何稳定连贯的运营体系。多年积累的管理成果，往往因为一个新冒出来的想法，在一个深夜推倒重来。对有战略价值的新业务，也缺乏耐心和定力。这段切肤之痛让我确信了一件事：当交易型人才错位执掌运营型业务时，哪怕个人天赋再卓越，也会给组织带来系统性的灾难。 人才错配，是财务账本上算不出来、但实际成本非常高昂的一种隐性浪费。“庙算”的含金量，是动态的往下聊之前，有必要先厘清一个经常被误读的管理认知。冯唐常提”胜在庙算”。这四个字脱胎于《孙子兵法》，高度凝练了战略前瞻与顶层设计在决定商业胜负中的核心地位。

我在此基础上补充一个观点，在现实商业世界里，“庙算”不是一个包打天下的固定公式。它的价值，会随着企业的商业模式与生命周期的演进，发生动态变化。在那些短平快、重撮合、偏机会套利的生意里——投融资、大宗交易——时机、人脉与一念之间的决断几乎直接定义成败。在这里，“庙算”是绝对的胜负手，一算赢了就全赢。但在长周期、重资产、强运营的实体或平台型企业里，战略庙算更像是庞大数字最前面的那个”1”，而系统化的管理、稳定的流程体系、日复一日的精细化深耕，则是其后源源不断的那些”0”。没有前面的”1”，再多的”0”不过是内卷；可如果只有孤零零的”1”，缺乏无数个”0”去落地，再宏大的庙算也不过是一张大饼。这就解释了两类人才在组织中共存的必然性：交易型人才负责在迷雾中寻找那个关键的”1”，运营型人才负责在泥泞中一寸一寸地堆砌那无数的”0”。 脱离具体业态与周期，去盲目神化战略庙算，或片面夸大运营深耕，都是认知上的偏执。猎手与农夫，是不同人生宿命从认知结构上看，这两类人的脑回路几乎互相拮抗，一个人极难同时将两种思维都修炼到顶尖。职场上那些标榜自己”战略运营两手都硬”的高管，大多数时候只是对自己缺乏足够清醒的认识。交易型人才是猎手。嗅觉敏锐，长于博弈，极擅长无中生有、破局、撮合。但阿喀琉斯之踵也在这里：缺乏耐心，厌恶按部就班，注意力容易涣散，很难沉下去建立一套稳态的运营机制。这类人天生适合去初创期开荒，或者做投资并购、战略转型、商务BD。运营型人才是农夫。稳扎稳打，极具耐心，擅长搭体系、优流程，追求长期复利和极致的风险管控。局限也很明显——战略想象力偏弱，对风口的敏感度不足，决策天然偏保守。把他们放在成熟期的企业、制造业、连锁零售或中后台职能，他们就是真正的中流砥柱。说到这里，会有人会问：真的没有两者兼备的人才吗？有，但极少。现实中确实存在极少数人，既能在迷雾中捕捉机会、拍板决断，又能俯身下来搭体系、管流程、耐着性子把执行落到底。这类人往往是在极高强度的历练中被逼出来的——早年做过真正的苦活，啃过运营的硬骨头，后来又在高风险的交易场上打过滚，两套思维在摔打中被迫融合。苹果的乔布斯在某种程度上接近这个描述，但即便是他，也需要库克来守住他永远不会耐心去守的那个底盘。两栖全能型人才是存在的，只是凤毛麟角。对于企业，真正的危险，不是这类人稀少，而是很多企业家误以为自己就是那个万里挑一的天选之子。

这种错觉，往往不是因为能力真的到了，而是因为周围缺乏真实的反馈——下属揣摩上意，同僚回避冲突，董事会只看结果，没有人愿意说真话。

自省能力，在这里就变成了一种稀缺的自救能力。一个真正有自知之明的高管，会主动去寻找那些敢于否定自己的人，会对”你太厉害了”保持本能的警惕，会在每一次跨界决策之前问自己：我这份自信，究竟是来自真实的能力积累，还是来自一个被精心维护的信息茧房？分不清这两者的人，才是组织里最危险的那一类。“门当户对”是最好的排兵布阵既然禀赋有别，用人就必须讲”门当户对”。赚取信息差的机会套利型业务，必须由交易型人才挂帅。换个运营型的人上，哪怕再勤勉，也会丧失机动性，眼睁睁看着窗口期流走。赚取规模复利与效率的重资产长线业务，底盘必须是运营型人才。一旦让交易型人才主导，极易因为盲目追风口，把好不容易建起来的体系根基折腾垮。企业初创期求生存，需要猎手挥刀破局；成熟期重守成，需要农夫夯实基石；转型变革期最理想的高管架构，则是”交易型定方向，运营型守底盘”的双核互补。历史上最成功的案例，本质上都是这个逻辑的验证。苹果的巅峰，是乔布斯的颠覆性眼光与库克极致运营管理的完美合体。反观那些失败的案例——乐视因极端的交易思维独揽全局而导致资金链崩断，某些大厂强迫稳健的运营型高管去做高风险战略投资——都在反复印证同一个铁律：逆着天赋用人，必遭反噬。

识人而不死锁，用人而不贴标签当然，给人才”分型”，绝不意味着给人才”锁死”。这中间的分寸，也是考验管理者功力的地方。评估一位高管，可以说”他交易禀赋更突出，眼下更适合打硬仗、做突破”，但没必要下定论”他骨子里就不是搞运营的料”。底层的思维方式是天赋，表层的管理技能与认知边界，完全可以经由后天历练来拓展。成熟的组织从不奢望等来全能型的救世主。聪明的CEO会同时做两件事：

一是通过构建”交易与运营互补”的高管班子，让组织架构弥补个人天赋的短板；

二是在不强行逆转底层逻辑的前提下，让猎手去管管后方、懂一点种地的艰辛，也让农夫去前线听听炮声、练一练打猎的嗅觉。

顺天赋定岗，逆短板育人。

分型，是为了更好地识人；而不是用标签，去捆绑人。