鸡柳大人创始人于坤：质量是速度的前提，用“九个好”定义好产品

踏踏实实把质量做好，速度自然会随之而来。

3月24日-26日，由世界中餐业联合会、红餐网联合主办的2026中国餐饮产业节暨第35届HCC全球餐饮产业博览会在杭州举办。

其间，鸡柳大人创始人于坤接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录:

鸡柳大人从2022年的不足300家店，到2025年底的6500多家店，三年增长了20多倍。在如此迅猛的扩张背后，您是如何平衡速度和质量的？

于坤：传统观念中，速度与质量常被视为矛盾，但我认为质量是速度的前提。外界所见的爆发式增长发生在2025年，但在2022年至2025年期间，我们实际只新开了不到1000家店，大量时间用于基础打磨，包括营建标准、动线设备标准化、仓储供应链搭建以及产品优化。

以我们的产品为例，看似简单，SOP却长达42页。年糕机历经四年迭代才达到4.0版本。早期日营业额3000元时，手工切年糕对手臂负担极大，如今只需将长条年糕放入机器即可自动切片。这些基础工作耗费了多年时间。

2022年至2024年，在拓展1000多家门店的过程中，我们逐步完成了选址、营建、开业活动的标准化。正是这些积累，才让后续的高速扩张得以保持较好的门店质量。因此，我认为踏踏实实把质量做好，速度自然会随之而来。

您曾花三个月时间关闭了87家门店。在快速扩张的同时主动砍店，当时是否承受了很大压力？

于坤：压力非常大，内部和外部都有。当时我们的门店总数不到2000家，大约1600多家，批量强制关闭80多家店，很多人不理解，公司内部也存在不同声音。这87家门店从财务角度看不算亏损，属于收支平衡，但在我看来，投入了时间和精力却只能收支平衡，本质上就是亏损。

门店不赚钱，勉强维持是对加盟家庭的不负责任。这些门店因勉强经营，操作标准往往不合格或不稳定，容易得罪顾客。每得罪一位顾客，背后至少影响五位潜在消费者，这种长期无形伤害对品牌损害极大。

此外，这些门店释放的负面信息对品牌力也有很大影响。综合考量C端和B端的损失，我们下定决心关闭它们。但并非简单粗暴地一关了之，我们与加盟商沟通后分为两类：

一类是对品牌仍有信心的，约60家，我们协助找到更合适的位置继续经营，其中80%存活下来且表现不错；另一类约20家确实失去信心的，我们妥善处理以减少损失。

我认为这一决策的价值，远远大于让87家门店硬撑到无法维持再关门。

这次阵痛之后，鸡柳大人在加盟管理体系上做了哪些迭代？

于坤：首先，我们明确了“三不要”原则：一是纯投资、自己不下店、不参与经营的不适合我们；二是借钱或贷款开店的不受欢迎；三是夫妻共同经营但关系不睦、经常吵架的不提倡。

其次，在选址上做了较大调整。早期资金有限，无法购买专业数据系统，我们找到了一个有效的对标方法——观察附近是否有奶茶店，尤其是蜜雪冰城，最好是左右邻居，通过蹲点获取数据，这成为我们的优先选址策略。去年在下沉市场，很多门店与蜜雪冰城为邻，傍晚时顾客左手拿着蜜雪冰城、右手拿着鸡柳大人，我认为这是很令人欣慰的场景。

第三，在营运环节提炼了开业标准SOP，根据门店所处位置，明确什么时间段邀请达人在抖音推广、什么时候上线外卖等，形成标准化流程，基本实现了“开店必爆”的效果。

您的团队投入2000万搭建全链路数字化系统，包括AI巡店、库存预警、经营看板等。对于中小餐饮品牌而言，这套系统的门槛会不会太高？

于坤：对中小连锁而言，门槛确实太高了。这个动作我们也不是一开始就做的，而是2025年下半年才开始逐步搭建。

我早期从事电商，深知数据看板的重要性，但进入餐饮行业后发现数据分散在各个平台——营业额用美团系统，订货用订货宝，仓储供应链用第三方系统，彼此无法打通，只能通过Excel人工汇总，效率极低。到了我们这个规模，任何决策都不能凭直觉，必须依靠数据支撑。

目前，我们的督导巡店系统已实现：打开APP即可查看每家门店的每日营业额、客单价、订单数、外卖与堂食占比、采购供应链数据、在途数据，以及营业执照、健康证到期时间等。

△鸡柳大人创始人于坤

您认为小吃连锁要实现从区域爆款到全国连锁的跨越，最难的三件事是什么？

于坤：第一是产品。中国幅员辽阔，各地口味和消费习惯差异显著。我们的三合一产品之所以能走向全国，是因为年糕、鸡柳本身不变，但通过调整粉料的丰富度来适应不同区域——例如成都的辣椒与江浙沪不同，湖南江西与浙江也不同。底味保持甜味，因为人们对甜味普遍没有抵抗力。既要做到千店一味，又要符合区域消费习惯，让消费者真正喜欢并产生复购，这是很大的挑战。

第二是整个营运体系的搭建。选址确定后，关键在于能否把生意做起来。以去年的外卖大战为例，我们选择积极拥抱变化，专注于自己能左右的外卖运营。督导团队分布在全国，人才招募难度很大。2025年，我们每个月都在大规模拓展门店，人力资源团队压力最大，所有部门都缺人。要实现目标，必须依靠合适的团队和组织力，这对餐饮行业而言并非易事。

第三是仓储供应链，必须向前延伸至工厂端。我们能否持续降低产品价格？比如一款鸡柳定价13元，即便物流成本上涨，终端也很难轻易提价。总部供应链能否通过集中采购、自建工厂等方式，持续压低原材料成本？我更关心的是门店的存活周期。房租和人工成本短期内难有明显变化，企业能做的，就是把食材供应链成本做低，从而提升门店的生存能力、延长经营生命周期。

这件事的难点主要有两点：一是当企业具备降价空间时，是选择让利给门店，还是留存利润？降价意味着主动让渡利润，不降价则收益留在公司，这非常考验决策者的格局与长期主义。二是当企业规模尚小时，集采能力不足，采购价格本身就不具备优势。供应链建设既需要规模支撑，也需要战略决心，更需要长远眼光，对企业来说是一个不小的考验。

本文为“2026中国餐饮产业节”期间，鸡柳大人创始人于坤与《红人面对面》栏目组的专访实录，红餐网整编发布，有删减。