康众直营转合伙、车享家千家直营店缩减规模，后市场直营已死？

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

前段时间，汽车服务世界报道了杭州汽配平台某腾事件，后续有一个动态很值得关注。

在事件曝光之后，某腾高管终于出面，并在公开渠道特别强调“公司是轻资产企业”。

他想澄清的是行业针对“资产转移”的质疑，然而，所谓的资产轻重之分，可以进一步延伸到业务模式之争，也就是行业普遍讨论的直营、加盟、合伙等模式，一般认为，直营是典型的重资产模式。

无独有偶，在汽配赛道，坚持了二十多年直营的康众汽配，也在2025年宣布从直营模式转型为合伙模式。

更早之前，中驰车福也是以直营模式切入汽配赛道，经过一段时间经营，发现资产过重，这才转型为合伙模式，直至完全退出交易环节。

汽服连锁赛道的直营加盟讨论也很丰富，车享家、集群车宝等早期都采取直营模式，在全国或区域开设直营门店，却以大规模关店告终。

汽车服务世界此前报道过，大陆集团旗下的BestDrive直营门店，也在2025年底全面转向特许经营模式。

在汽车后市场之外，上游车企端的造车新势力，近几年的大趋势同样如此：从直营模式逐渐转向授权经销模式。

跨界来看，今年4月8日，星巴克中国宣布，约8000家直营门店将转为特许经营模式；此外，海底捞、来伊份等企业，也从最早的直营模式，逐步对外开放加盟。

从汽车后市场，到汽车行业，再到餐饮零售等多个领域，直营都有式微的迹象。

对于规模型企业而言，直营真的没有生存空间吗？

直营连锁：车享家、集群车宝的困境

我们先从行业最为熟知的汽服连锁着手，观察直营模式的起伏和变迁。

众所周知，汽服业的连锁化探索始于2014年左右，在此之前，行业只有单店经营和多店经营的概念。

而在连锁化起始阶段，就出现了直营和加盟的分野。

当时，车享家和集群车宝是典型的直营派：集群车宝聚焦于广东区域，从直营连锁做起，发展了几十家门店；车享家更为激进，两年时间在全国100多个城市开设了超1000家直营门店。

反观如今发展了8000多家工场店的途虎，在2016年第一家工场店成立之后，就采取了加盟模式，吸纳更多投资人进入自身的连锁体系，包括部分开设多店的大投资人。

从结果上来看，车享家大规模关闭旗下的直营门店，集群车宝直接宣告倒闭，反而是途虎实现了上市。

当然，我们不能单纯地将直营或加盟作为连锁企业成败的核心原因，不过，结合市场背景，直营确实存在阶段性的缺陷。

从初衷上来说，车享家、集群车宝等最早采取直营模式，主要有两个考虑：一是验证门店模型的可行性；二是管控门店的技术、服务、供应链等环节。

在模式验证完成之后，这些直营连锁再采取托管或加盟的方式，稍微降低前期投入成本。

不过，所谓的门店模型验证，真的需要成百上千家门店的铺展吗？并且，总部的任何一个项目或品类的调整，落地于所有门店当中，都是牵一发而动全身，这个试错成本不可谓不大。

在资本活跃期，企业有机会拿到几亿甚至十几亿的融资，确实有资本大规模建设直营门店，但这显然不是一个可持续性的发展路径。

以途虎为例，早期建立少量直营门店，从一开始就尽量做好门店模型的打磨，然后聚焦区域逐步扩张加盟门店，利用强管控来保证技术、服务、供应链等环节，依然行之有效。

所以，无论直营还是加盟，最终我们还是要回归于门店经营的本质。

汽服店的经营，主要涵盖技术和服务两个环节，这两个环节都是极难标准化的，天然不利于连锁化发展。

在此背景下，一家门店经营的成败，往往取决于人治，也就是店长及其带领的门店团队。

所以，我们观察汽服连锁较为顺利的走势，大致分化出两条路径。

第一，精简的项目运营和供应链基础设施，也就是做减法，聚焦于轮胎、换油、洗车等相对容易标准化的项目和品类，同时建立对应的供应链体系。

从途虎开始，到天猫养车，以及后来的各种养车连锁，基本上遵循上述的发展路径。

第二，超强的团队建设和管理能力，特别是店长的招聘和培养，这是区域连锁的优势所在。

也因此，我们看到，直营连锁不是不可行，但更适合区域连锁的发展，恒泰、哈贝卡、国合等都是典型代表。

与此同时，区域连锁还可以基于同城经济，借助新媒体平台的发展，以及新能源转型的机遇，在城市当中实现客户的全生命周期运营。

结合上述两条路径，回归到车享家，其线下到线上的路径、大而全的经营、扩张的节奏和区域选择等，都存在战略不明晰，甚至战略矛盾之处。

而车享家早期的全国性直营门店的快速布局，则是无限放大和加剧了上述问题，直至走向无法挽回的境地。

总的来说，对于汽服连锁而言，直营模式的选择，不能简单地用“资产过重、成本过高”来总结，而是要先做好连锁定位，再结合自身的基因和资源，最终选择合适的路径。

这或许是车享家、集群车宝等连锁企业带来的反思之一。

汽配平台：不可承受的直营之重

在汽配领域，直营和加盟的争论主要出现在易损件赛道。

2018年左右，资本逐渐关注汽配供应链赛道的时候，就出现过直营和加盟孰优孰劣的讨论。

值得注意的是，在当时的资本眼中，以康众汽配为代表的直营汽配连锁，资本价值更大。

一位投资人说过：“直营模式的客户是维修终端，是零售生意；加盟模式的客户是加盟商，是传统批发生意；美国成熟业态产业链合适的毛利分配是生产环节15%，加盟批发环节10%-12%，直营零售环节30-33%。”

可以看到，资本对标的是美国上市汽配连锁，也就是AutoZone、NAPA等百亿规模的企业，在他们的预期中，中国也将出现多家上市汽配连锁，并最终取代传统汽配城模式。

从结果上来看：首先，传统汽配城并未被取代，目前汽配平台的市场份额还不到10%；其次，在2025年，坚持几十年直营的康众汽配突然宣布转型，推动旗下1300家门店从直营店转型合伙店，这是一个标志性事件。

如今，康众汽配、快准车服、三头六臂、好美特等走上资本道路的汽配连锁，全部采取加盟模式，直营似乎没有生存空间。

究其原因，或许可以从三方面进行分析。

第一，中美汽配市场存在诸多本质差异性，导致资本市场的错误判断。

上文提到资本最初看好直营模式，是基于对美国成熟市场的简单对标。

然而，两个市场存在诸多差异性，包括一些短期内无法改变的现实。

首先，市场结构的复杂度，中国是万国车市场，车型品牌繁多，配件SKU数量庞大，且行业长期缺乏统一的配件数据标准，数字化基础薄弱。

其次，服务链条的不同，美国市场车主DIY属性强，AutoZone等连锁是典型的B2C模式，可以直接服务车主；而中国市场的维保服务必须通过维修厂完成，汽配供应链本质是B2B模式。

再者，4S体系的话语权，国内车企-4S体系在配件供应和技术数据上垄断性更强，独立售后体系难以切入。

最后，全国统一数据的缺失，这一点可能最为根本。

美国通过立法形成了全国统一的两套数据体系，一是车型数据ACES，二是配件数据PIES。

中国的车型和配件数据主要掌握在车企手中，各家语言不一，而在数据未能统一的情况下，系统也难以发挥作用，导致整个行业的效率低下。

可惜的是，经过十多年时间上万亿资金的投入，数据缺失的问题一直未能得到解决。

上述的结构性差异，决定了仅仅依靠资本复制美国直营连锁的仓配网络，无法解决中国维修企业对全面、真品、时效、性价比等的核心诉求，汽配连锁也难以通过配件采购深度绑定门店。

第二，直营模式本身存在的问题，资产过重、成本高企是核心挑战。

直营模式要求企业承担从仓储、物流、门店房租到人员工资的所有重资产投入和运营成本。

在资本充裕的扩张期，这或许可以承受，但一旦市场增速放缓或资本退潮，压力便急剧显现。

以康众汽配在2025年宣布直营转合伙为例，当时创始人商宝国坦承公司正处于低谷期，这一转型决策背后，直营模式带来的成本压力是关键被动因素之一。

事实上，相比于加盟模式，直营模式在门店扩张上速度更慢，但总部的资金占用、人员成本、系统研发及数字化投入却持续高企，进一步放缓了规模效应的实现。

在行业从资本换规模转向盈利驱动的阶段，这种重资产模式使得企业在价格战激烈、利润空间被压缩的市场环境中，盈利变得极为困难。

现阶段，头部企业普遍选择节流降本，康众从直营转向更轻的合伙模式，无疑就是利用更轻的资产结构来缓解盈利压力、寻求效率突破的选择。

第三，延伸到全车件赛道，中驰车福、百川联合等直营探索，均以失败告终。

直营的沉重不仅体现在易损件领域，在更为复杂的全车件赛道，其挑战被进一步放大。

以中驰车福为例，其成立早期便切入B2B自营模式，涵盖买货、备货、地推、销售、配送等全链条。

这种模式很快便显露出问题：自建仓储和维护、库存资金占用、总部高昂支出等典型重资产特征，在交易效率未能显著提升的情况下，导致企业难以为继。

因此，中驰车福后续经历了多次战略转型，从整合+自营模式转向金融型平台模式，直至完全退出交易环节。

后来，百川联合等全车件平台也有过区域性的尝试，模式同样未能走通，在被并购之后，这一压力还直接传导至文章开头提及的杭州汽配平台某腾。

在供应链长、SKU海量、需求非标的全车件领域，试图通过直营自建的方式整合市场，所面临的资金压力、运营复杂度和效率挑战几乎是难以克服的。

这些案例共同印证，在汽配行业，尤其是全车件这类对资金和运营效率要求极高的赛道，直营的重资产模式成功概率极低。

综上所述，汽配平台的直营困境，既有资本预期与中国市场现实错位的问题，也有模式固有缺陷与行业新阶段要求的冲突。

另外，聚焦于汽配行业的本质，竞争核心也不在于直营或加盟的表面形式，而在于能否在产品体系、供应效率、性价比与服务等维度构建可持续的竞争力。

直营模式并非没有价值，但在当前行业追求盈利、效率优先的共识下，其过重的资产属性与高昂的试错成本，确实让大多数规模型企业难以承受。

因此，选择更轻、更灵活、更能汇聚本地化资源的合伙或加盟模式，已经是几乎所有企业的当下共识。

各行各业去直营化？

除了汽服连锁和汽配连锁两个领域，过去几年，车企、餐饮、零售等多个领域，似乎都呈现出去直营化的趋势。

以造车新势力小鹏为例，近两年进一步推进经销商主导的渠道策略，将部分直营门店转为授权经销模式，以降低运营成本并加快下沉市场覆盖。

蔚来在欧洲市场结束直营销售，转为与当地经销商合作，其子品牌乐道也采用直营与代理结合的混合模式。

理想汽车以轻资产合作方式拓展零售网点，由合作伙伴提供场地，销售环节由理想团队负责；腾势（参数丨图片）、鸿蒙智行等品牌也陆续将直营门店转让给经销商。

新能源车企转向经销或代理模式的直接原因，主要还是在于直营网络的高成本，在一二线城市，核心商圈的直营展厅年运营成本可达数百万元，规模扩大后资金压力显著，而引入经销商可以将建店成本和日常运营支出转移出去。

此外，汽车服务世界报道过，大陆集团在2025年底宣布出售法国市场130余家BestDrive直营门店及两家轮胎翻新工厂，全面转向特许经营模式，以剥离重资产运营、降低固定成本；而固特异同期出售42家卡车养护中心，也是在亏损压力下的资产瘦身。

餐饮零售领域的去直营化同样明显。

最为引人关注的是星巴克。

2026年4月，星巴克中国完成与博裕投资的合资交易，星巴克全球保留40%股权，中国内地约8000家直营门店将逐步转为特许经营模式，由合资企业运营；星巴克此举意在借助本土资本和运营资源加速门店扩张，目标指向20000家门店。

来伊份则从直营为主转向直营加加盟并行，截至2025年6月底加盟门店占比已达53%，2025年上半年加盟业务营收同比增长78.65%，财报数据显示，总部管理费用和销售费用连续两年下降。

上述案例虽分布于不同行业，但在去直营化的动因上具有共性，汽车服务世界总结为五点。

一是直营模式资产过重、固定成本高企，租金、人工、装修、设备等刚性支出对企业现金流构成持续压力，在市场增速放缓阶段尤为突出。

二是资本环境收紧后，企业从追求规模扩张转向盈利导向，直营模式对资金的占用和盈利能力的拖累促使企业主动减负。

三是加盟或合伙模式在扩张速度上具有明显优势，尤其在下沉市场，本地加盟商拥有场地、人脉和经营经验，可以帮助品牌以更低成本快速铺开网点。

四是加盟机制将门店经营者从雇员转变为所有者，激励效果更强，有利于提升单店运营效率。

五是数字化工具和供应链系统的完善使总部对加盟门店的远程管控能力增强，品牌方可以在不持有门店资产的情况下维持运营标准和服务质量，从而为轻资产模式提供了技术支撑。

当然，去直营化趋势，肯定不是意味着直营模式完全失去存在价值。

在核心城市的核心商圈，直营门店仍然是品牌形象展示、服务标准制定和用户数据收集的重要载体。

以蔚来为例，其在欧洲市场的调整便体现了这一点，比如在实现盈利的挪威市场继续保留直营体系，而在尚未盈利的德国、荷兰、瑞典则转向经销商模式，形成因市场而异的双轨制。

上文提到的区域汽服连锁，其在有限范围内做强直营仍有成功案例，但跨区域大规模扩张则不得不借助更轻的合伙或加盟方式。

整体来看，直营与加盟并非非此即彼的选择，企业越来越倾向于根据城市层级、市场阶段和盈利状况采用混合模式，在品牌掌控、成本效率和扩张速度之间寻求平衡。

总的来说：去直营化的趋势，本质上是企业在经济环境变化和竞争压力下对资源配置方式的重新调整，而非直营模式本身的终结。