威海银行零售转型陷“进退两难” 孟东晓力推零售转型战略可行吗

作为港股上市城商行，威海银行近期披露的2025年年报呈现“规模亮眼、结构失衡”的鲜明反差：资产总额突破5000亿元大关，营收、归母净利润同步增长，但零售贷款持续收缩、不良率攀升至高位，新管理层力推的零售转型战略成效尚未显现，转型之路仍显滞后。

规模盈利双增背后贷款结构“偏科”加剧

2025年是威海银行规模迈阶的关键一年。截至年末，该行资产总额达5045.21亿元，较2024年末同比增长14.28%；盈利能力稳步提升，全年实现营业收入99.18亿元、归母净利润22.52亿元，分别同比增长6.46%和13.09%，规模扩张与盈利增长形成双重利好。

但细究贷款投放结构，“对公独大、零售收缩”的失衡态势进一步凸显。2025年末，威海银行各项贷款总额2269.99亿元，同比增长7.92%，其中公司类贷款作为核心引擎，余额达1715.23亿元，同比增速13.96%，全年新增210.05亿元，主要依托区域实体经济、绿色金融、科技普惠等赛道实现放量，其中绿色贷款同比增速达50.79%，科技贷款较上年增长70%。

与对公业务的高歌猛进形成强烈对比，威海银行个人贷款业务持续萎缩。截至2025年末，个人贷款余额仅374.10亿元，较上年末的433.04亿元减少58.94亿元，降幅达13.61%，占全行贷款总额的比重已降至16.48%。从细分品类看，消费贷、经营贷、住房按揭贷款规模全面下行，其中个人经营贷款降幅达19.7%，消费贷降幅也达16.78%，零售业务的收缩态势已形成明显拖累。

业内专家指出，威海银行的规模增长存在“含金量不足”的问题。“公司贷款同比增幅近14%，个人贷款却骤降超58亿元，这种‘一增一减’的剪刀差，本质是零售端承压后‘退守对公’的保守策略。”过度依赖对公业务暗藏三重风险：一是客户集中度上升，易与地方基建、城投平台深度绑定，抗经济周期波动能力较弱；二是对公贷款定价竞争激烈，利差收窄压力持续加大，难以支撑息差稳定；三是对公业务风险权重较高，资本消耗更快，不利于长期维持资本充足率。

个贷不良率飙升至5.27%成全行最大风险敞口

零售贷款“量减”的同时，资产质量也持续承压。威海银行2025年年报未单独披露零售贷款不良率，但结合全行不良数据可推算：截至年末，全行不良贷款总额32.10亿元，较上年新增2.50亿元；其中公司类不良贷款余额约12.38亿元，据此测算个人贷款不良余额约19.72亿元，对应不良率高达5.27%，显著高于对公业务不良水平。

回溯近五年数据，威海银行零售贷款不良风险呈指数级攀升态势。2020年，该行个人贷款不良余额仅约1.4亿元，风险处于可控范围；2021年攀升至3.2亿元，风险开始抬头；2022年突破10亿元大关，达10.9亿元；2023年、2024年持续走高，分别达15.5亿元、22.4亿元，不良率均维持在5%以上；2025年受零售贷款规模收缩影响，不良率再创新高。

威海银行的增长模式存在结构性失衡。“当前银行业普遍向轻资本、高收益的零售业务转型，而该行过度倚重对公业务，不仅拉高风险集中度，也削弱了收入结构的稳定性和抗周期能力。”零售资产质量恶化的核心原因是，客群下沉过程中风控能力未同步提升，叠加经济环境承压，导致消费贷、经营贷等产品违约率快速上升。

威海银行零售资产质量的问题并非周期性波动，而是结构性困局。具体表现为三点：一是客群下沉过度，为追求规模曾放宽信用贷、消费贷准入门槛，高风险客群占比过高；二是风控模型失效，作为传统城商行，缺乏零售业务数字化风控能力，贷前识别、贷中监测、贷后管理均存在明显短板；三是资产结构脆弱，零售不良余额占全行不良总额的比例已超60%，但个人贷款仅占贷款总额的16.48%，零售板块已成为全行最大的风险敞口和亏损源。

零售转型遇阻如何打破“路径依赖”？

威海银行成立于1997年，由山东高速集团投资控股，2020年在港股上市，2025年完成更名，目前在济南、天津、青岛等地设有近130家分支机构。2024年孟东晓接任董事长后，新管理层明确“聚焦零售”的战略定位，提出通过加强科技投入、推进数字化转型、提升线上服务能力等方式，推动零售业务高质量发展。

目前，零售端已出现部分积极信号：2025年末，该行零售客户达514.84万户，保有资产规模2243.34亿元，同比增长23.52%；个人存款余额1802.30亿元，同比增长26.84%，新增381.33亿元，存款端的增长为零售转型提供了一定支撑。但从收入结构看，对公业务的贡献仍在扩大，公司银行业务占营业收入的比重从2024年的62.45%升至2025年的65.43%，零售业务的贡献仍显薄弱。

威海银行零售转型的核心痛点，在于缺乏差异化客群定位和精细化运营能力，叠加历史不良包袱重，进一步压缩了业务拓展空间。短期内该行应聚焦存量零售资产清收与结构优化，中长期需依托区域经济特点，围绕本地小微、“三农”及优质消费场景构建闭环生态，在严控风险的前提下重建零售业务基础，同时通过科技手段提升风控效率，实现对公与零售协同发展。

威海银行零售转型陷入“能力缺口”与“路径依赖”的双重夹击：一方面，城商行长期以对公业务为主，缺乏零售基因，在客户运营、产品设计、科技系统、风控模型等方面积累不足；另一方面，零售不良高企导致管理层风险厌恶情绪上升，被迫收缩零售战线。

“零售贷款不良率高企不应成为全面收缩的理由，关键在于客群重构。”业内专家指出，威海银行应将资源集中于住房按揭、经营性抵押贷等抵押类贷款，压缩高风险信用类消费贷占比，以“调结构”替代“缩规模”；同时加大科技投入，通过与头部金融科技平台合作或自建智能风控系统，利用大数据重构客户画像和授信模型，将不良识别前置；此外，依托对公业务存量企业客户资源，深挖其员工的代发工资、消费金融、财富管理等需求，通过“公私联动”实现低成本获客，优化全行资产负债结构，推动零售转型走出困境。