干了12年，终于看懂项目亏钱的真相

干了12年项目开发，我终于明白一个道理。成本管理前期偷懒，后期往往要花天价买单。

刚入行时，我更关注进度款、变更、结算这些看得见的数字。

后来去到甲方发现，前期估算和过程管理粗放，往往会造成巨大浪费。

笔者曾经参与过一个项目， 前期估算由可研单位完成， 过程中也基本不处理变更签证。 项目干完后，发现项目成本浪费了几个亿。

所以，如果要给甲方成本管理人员的精力分配排个优先级，我更认可“6-3-1法则”：60%的精力放在前期测算，30%放在过程管控，10%放在收尾结算。

下面结合几个项目经历，具体说说。

01

60%精力投入项目前期管理，打下坚实基础

前期管理，主要包括目标成本测算、合约规划拆分及各类计划编制。

我认为，在这个环节要做到对项目全过程推演，项目具体会发生什么成本、将来合同应该怎么签，什么时候签。

一定要根据项目实际情况进行调整含量测算，切勿直接进行标准指标的套算，每个项目都是独一无二的。测算越细致，就越接近真实成本，对于项目定价及盈利都有帮助。

目标成本测算阶段，要细致、充分地进行资料收集，例如建设标准、交付标准、景观标准、外立面标准、土地规划条件书、项目踏勘资料等等，并且根据项目实际情况进行项目测算调整。

基于这些详实的资料，可以清晰地界定项目具体要建设的内容，并明确各阶段需要交付的最终成果与中间产物。

同时，此阶段也是项目成本、工程、设计、营销等部门交圈对齐的过程，确保各方理解一致。 助力房企低成本建高品质“好房子”，了解详情

目标成本测算也不能直接套取原有项目的指标含量，应该根据项目实际的情况进行细致测算，保证每一个含量都要心中有数。具体测算方法可以采用平面图纸测算法、设计模型测算法等。

不断深入、细致地进行目标成本测算，其实就是地产成本人员对项目的一个细致梳理过程。

在实际项目过程中，你会因为各项琐事无暇顾及项目方方面面，那个时候细部的管理基本靠全过程造价咨询公司来执行，所以每个地产成本人都应该抓住前期目标成本测算阶段对项目各项配置的机会。

如果错过这个阶段，后面项目管理中会非常累，你可以不精通算量、不精通组价，但是不能不清楚一个项目的关键指标和基础配置。

合约规划拆分阶段的目的，是将成本测算语言进行转化，将成本测算转发给将来可以实际落地的合同口径。

这个时候不论工程和设计都应该一眼看明白这个项目应该签什么合同，具体怎么签，具体什么时间来签，具体的合同范围都包含哪些。这是成本根据项目的开发节奏从成本口径对项目过程的一种模拟推演。

不要觉得合约规划的拆分，就是简单地将目标成本测算的各个费项进行简单组合，其实在这个过程中，你要结合项目的开发节奏、单位需求、公司集采资源、单位实力等各个因素综合考虑。

比如单位实力不行，前期合约规划拆分时给的范围较大，这可能就会成为压垮单位的一根稻草。

综上所述，目标成本测算与合约规划拆分两个阶段，构成了地产成本管理的核心命脉。

前者是把项目吃透，通过细致测算确保每一个含量指标心中有数；后者则是把路径铺通，将成本语言转化为可落地的合同口径，模拟项目从图纸到实物的全过程推演。

这两个阶段并非简单的文书工作，而是成本人员为后续所有管理动作打下的地基。

因此，我们必须将60%的精力倾注于此。因为一旦错过这个窗口期，后期将陷入琐事缠身、被动应付的困境，那时再想精细管控，已经力不从心了。

02

30%精力投入项目中期管理，控好过程变化

项目中期管理，最主要的两个任务是招标和施工图预算。

招标阶段，我们已经在前期合约规划拆分的时候，进行了细致梳理，这时只要根据计划进行就行。

但是在招投标阶段，需要特别注意时效性，项目建设过程中往往会有些前置事项需要单位进行配合，如果在这个过程中公司本身就有集采单位或其他项目配合较好的单位，可以提前介入配合。

但是如果没有，就需要提前启动整个招投标程序。这时工程也不一定会考虑充分，所以需要成本人员时刻注意项目动态，及时与项目沟通是否需要前期配合单位。 低成本建高品质“好房子”，戳此了解

施工图预算阶段，是项目中期管理的核心。这个阶段会确定项目所有刚性成本，也是项目总成本确认的关键时间节点。

钢筋、混凝土、模板、砌体是成本管理中四大核心成本，这四项成本的确认，项目成本管理要进入50元级别的管理细度。像景观、外立面、精装这些弹性成本，项目管控过程中可以进行优化调整，用以确保目标成本的达成。

施工图预算完成后，第一时间要进行成本盘点梳理，对比原来目标成本进行分析，是否存在费项科目超支情况。如果存在超支，是否有优化的空间，如果没有优化的空间，那么超支的成本从何而来，后期的管理思路将如何进行等等。

保证总成本不超支是成本管理的底线，成本超支对项目利润率的影响是致命的。

所以施工图预算完成后，项目成本的梳理是最关键的一个环节。

项目过程管理中，还需要对项目变更、签证、索赔等及时了解测算。及时对项目的实施成本进行梳理，也是保证项目成本结算不超的关键。

项目过程中一定要注意变更签证的梳理，及时催促工程走流程。否则项目结算时，施工单位可能会拿出几十份你没见过的变更、签证、指令等类似的单子。

更要命的是，如果项目工程人员已经换了几轮，很多事情谁也说不清，这时候再结算，就很“酸爽”了。

你不结算，施工单位可能不配合后续验收；领导催你尽快结算，但很多单据又没有完整流程支撑。

更极端一点，甚至可能出现施工单位拿着项目章自行补盖资料的情况。

综上所述，招标阶段重时效，施工图预算阶段定刚性成本。两者共同构成项目中期成本管理的核心，需投入30%的精力。

预算完成后及时盘点对比，锁定四大刚性成本，动态管理弹性成本与变更签证，方能守住成本底线，避免结算超支。

03

10%精力投入项目末期管理，确保高效收尾

项目末期管理，无外乎项目结算和后评估。

如果前期目标成本测算、合约规划梳理做得比较充分，过程中施工图预算、变更签证也能持续盘点，那么到了结算阶段，项目成本其实已经基本清楚了。

这个阶段，甲方成本管理人员，重点做好时效管理及争议处理即可。

在这个环节往往最容易出现与咨询公司的沟通问题，咨询公司此时已经不驻场了，他们开始安排其他项目的事情，假如关注度不够，他们可能会滞后处理。

但一般这个时候，咨询公司往往已经不再驻场，精力也可能转向其他项目。如果甲方不持续跟进，结算推进很容易滞后。

更麻烦的是，咨询公司在争议问题上的推动能力通常有限。施工单位面对咨询公司时，很多争议项并不会轻易让步，往往导致结算僵持。

这时候，甲方成本管理人员必须及时介入，与咨询公司一起分析争议的原因。判断每一项到底属于哪一类：可以给、可给可不给、不能给。

分类之后，再制定对应的谈判策略。

我之前就用这种方式，在两个月内完成了一个6万多平方米项目从零起步的结算工作。

04

小结

说到最后，地产项目成本管理并非均匀用力、事必躬亲的过程，而是一场有节奏、有重心、有取舍的精准战役，要有自己的方法论，通过管理的手段始终将项目成本握在自己的掌心。

前后贯穿下来，环环相扣、层层咬合，方能在有限精力下实现项目成本从测算到结算的全周期高效管控。

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