麦德龙需要的不只是山姆前高管文安德

图源：小红书

北京北五环外的麦德龙会员店外，两块醒目的标语牌精准锚定品牌定位：“企业客户专业省心之选” 坚守B端初心，“懂生活 选麦德龙” 拥抱C端市场。店内，企业专属结账通道与抖音、快手核销通道并行排布，傍晚七点半的时段里，到店客流仅约15人，空气中透着几分冷清。而就在这略显沉寂的氛围背后，一场足以搅动零售行业格局的重磅人事变动悄然落地——

前山姆中国总裁文安德正式出任麦德龙商业集团执行主席，这位曾带领山姆中国冲破千亿销售额大关的零售老兵，如今接过了这家德国零售巨头的中国变革大旗，肩负起破局突围的重任。

山姆功臣入局，麦德龙正式开启“文安德时代”

4月27日，麦德龙官方正式官宣管理层人事调整：文安德（Andrew Miles）出任执行主席，聚焦集团战略变革与长期价值深耕；许少川接任首席执行官（CEO），全面负责日常经营管理与战略落地；原CEO蔡天乐转任顾问，为企业发展提供专业指导。

此次人事布局绝非仓促之举，早在今年2月，文安德便已以麦德龙顾问的身份提前入局，三个月间，他所倡导的“Less is More”（少即是多）核心理念已逐步渗透到企业运营中，核心要义直指“精简冗余、聚焦核心”，为后续战略变革埋下伏笔。

作为会员店领域的标杆级人物，文安德在山姆中国的12年深耕，堪称零售行业的一段传奇。2012年，他正式加入沃尔玛中国，先后执掌山姆会员店首席营运官、总裁等核心职位，一手推动山姆中国实现跨越式发展——门店数量从最初的8家迅猛扩张至50余家，实现近7倍的增长。2016年，他力排众议，将山姆会员费从150元上调至260元，以精准的价格筛选，锁定高净值中产客群；同时大刀阔斧精简SKU至4000种左右，深耕自有品牌Member's Mark，依托“全球直采+本土协同”的供应链模式，打造出一系列兼具品质与性价比的爆款产品；更搭建起“门店+云仓”的全渠道体系，以500余个前置仓为支撑，实现“极速达”服务全覆盖，推动线上销售占比大幅攀升。

在他的掌舵下，山姆中国年销售额成功突破千亿元，会员规模增至860万，会员费年收入超22亿元，稳稳奠定了高端会员店的行业龙头地位。2025年1月，文安德从沃尔玛中国正式退休，如今再度出山转战麦德龙，目标清晰而坚定：带领这家历经三次转型、深陷发展困境的零售巨头，走出迷局、重焕生机。

三十年三度转型，麦德龙中国的沉浮与困局

溯源麦德龙的发展历程，这家1964年诞生于德国的零售巨头，凭借“现购自运”的独特模式，成长为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，核心业务始终聚焦B端客户服务。1996年，麦德龙正式叩开中国市场的大门，在上海开出首家门店，初期严格推行纯企业会员制，仅向酒店、餐厅、工厂等B端商户开放，凭借专业化的大宗采购供应链与严苛的品控体系，迅速在国内B2B零售赛道站稳脚跟、领跑行业。2008年，麦德龙中国迎来高光时刻，全年销售额达126.46亿元，单店销售额高达3.3亿元，业绩规模超越同期的沃尔玛、家乐福，仅小幅落后于大润发，成为当时外资零售品牌在中国市场的标杆。

然而，巅峰之下，危机暗生。2012年前后，随着1688等线上B2B批发平台的快速崛起，传统线下批发渠道遭遇严重分流，麦德龙的核心B端业务受到巨大冲击，首次战略转型迫在眉睫。当年下半年，麦德龙推出“麦德龙之友”计划，全面放开个人会员免费注册通道，正式进入“B端为主、C端试水”的双轨运营阶段，试图通过拓展C端市场缓解经营压力。2019年，物美集团以19亿欧元收购麦德龙中国80%股权，成为麦德龙中国发展的重要转折点，也开启了其第二次转型之路。2021年，麦德龙顺势推出年费199元的PLUS会员店，对标山姆模式发力C端高品质家庭消费市场，全力冲击高端会员店赛道。

遗憾的是，两次转型均未达到预期效果，麦德龙中国逐渐陷入发展困局：“有会员但付费转化低，有品牌但市场影响力弱，有自有品牌但缺乏现象级爆款”，成为其难以突破的瓶颈。截至2025年底，麦德龙中国拥有约2000万家庭会员，但付费会员仅300万，付费转化率偏低，会员黏性亟待提升；2021至2023年，其营收从278.2亿元下滑至248.58亿元，2022年更是出现4.71亿元的亏损，即便2024年实现阶段性盈利，其业务体量与增长速度仍与山姆存在显著差距。

2025年，麦德龙中国启动第三次转型，将目光投向本土零售标杆——胖东来，试图借鉴其“以消费者为中心”的运营理念破局。8月15日，北京四季青店完成改造后重新开业，成为麦德龙全国首家“胖改”样板店。改造后，门店SKU精简至8000个，全场商品汰换率高达55%，烘焙、熟食等高频率民生品类的商品数量扩容近6倍，新增活鱼贝类售卖、现场加工等便民服务，同时引入多款胖东来自有产品，着力强化门店的“烟火气”与亲民感。

此次“胖改”融合了麦德龙全球供应链的优势与胖东来的本土化运营经验，门店进口商品占比达25%，自有品牌、独家商品占比超40%，虽在一定程度上提升了门店吸引力，但仍未解决会员黏性不足、爆款产品缺失的核心问题。就在此时，文安德正式接棒，其到来被业界普遍视为麦德龙中国打破困局、实现救赎的关键一步。

三大变革可期，文安德能否复刻山姆奇迹？

物美集团力邀文安德出山，绝非偶然，而是精准契合了麦德龙中国的发展困境与自身的战略需求——文安德在会员运营、商品力打造、全渠道布局上的丰富经验，恰好能补齐麦德龙的核心短板，同时与物美“全面数字化、线上线下一体化”的发展战略高度契合。结合文安德的过往实践与麦德龙的当前现状，其未来的变革方向已逐渐清晰，三大核心举措值得期待。

一、会员体系升级，破解付费转化难题

当前，麦德龙中国2000万家庭会员、300万付费会员的结构，与山姆860万付费会员的规模差距明显，会员体系松散、付费转化偏低成为制约其发展的重要因素。参考文安德在山姆推行的“会员费筛选客群”的成功逻辑，未来他大概率会对麦德龙的会员体系进行优化升级，调整会员费标准，搭建多层次会员层级，推出差异化会员权益，精准锁定高净值中产家庭，进而提升会员费收入与用户黏性，让会员体系真正成为企业的核心竞争力。

二、聚焦商品力，打造爆款与差异化壁垒

商品力不足是麦德龙的核心短板——尽管其拥有“麦臻选”“宜客”两大自有品牌，且2025年自有品牌已连续四年保持两位数增长，渗透率达70%，但始终缺乏类似山姆瑞士卷、烤鸡这样的现象级爆款，难以形成差异化竞争优势。文安德上任后，大概率会深化“全球直采+本土深耕”的供应链模式，加大自有品牌研发投入，聚焦单品效率，着力打造亿元级、5000万级的大单品矩阵；同时延续“胖改”的精简逻辑，进一步优化SKU结构，强化生鲜、烘焙等高频民生品类的竞争力，让商品真正成为吸引用户、留住用户的核心抓手。

三、深化全渠道布局，依托数字化提升运营效率

文安德在山姆中国期间，搭建的“门店+云仓”全渠道体系，实现了线上线下的高效协同，成为山姆快速发展的重要支撑。对于麦德龙而言，未来将依托物美集团与多点Dmall的数字化技术优势，结合文安德的全渠道运营经验，进一步优化线上销售模式与配送体系，丰富线上专属商品供给，提升线上销售占比；同时聚焦核心城市，优化门店选址与业态布局，淘汰低效门店，提升单店盈利能力，逐步缩小与山姆、Costco等行业头部玩家的差距。值得注意的是，这场变革并不会脱离麦德龙的核心优势——其深耕30年的德系品质基因与B端客户基础将被完整保留，实现“优势延续+短板补齐”的良性发展。

写在最后：零售进入“精耕时代”，长期主义定胜负

当下，中国零售行业已彻底告别“跑马圈地”的数量竞争时代，正式迈入“精耕细作”的质量博弈新阶段。文安德所坚守的“Less is More”理念，恰恰契合了新时代零售的核心逻辑——真正的行业竞争力，从来不是门店规模的扩张、品类广度的堆砌，也不是简单的价格战，而是以精简的商品满足用户的核心需求，以卓越的服务塑造用户的长期信任。

客观而言，麦德龙中国的优势十分清晰：30年B端市场深耕积累的专业供应链体系、严苛的德系品控标准，以及物美集团加持的本土化资源与数字化能力；但它面临的挑战同样严峻：松散的会员体系、缺失的爆款商品、不足的C端市场认知度，都是其实现突破的阻碍。文安德能否复刻山姆中国的成功，带领麦德龙中国突破困局、重焕辉煌，甚至接近乃至超越山姆的行业地位，目前仍未可知。

但可以肯定的是，零售行业从来都是一场长期主义的较量。文安德与麦德龙中国的故事，不仅关乎一家外资零售巨头的中国救赎之路，更折射出中国会员店赛道的竞争新逻辑——唯有聚焦核心、打磨细节、坚守品质，摒弃浮躁的规模扩张思维，深耕用户价值，才能在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟、行稳致远。这场关乎麦德龙中国未来的变革，值得整个零售行业期待。

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