硅谷大厂开始AI-first换血：先裁3万人、再招8000个新人，传统产品经理正在被Builder淘汰！

编译 | 宇琪

策划 | 褚杏娟

随着 AI 浪潮的席卷，产品经理（PM）这个职业正经历着一场前所未有的“角色重定义”。现在的 PM 必须成为一名“builder”：放弃对头衔和职级的执着，跨过心理门槛，亲自下场利用 AI 工具把自己从机械工作中“淘汰”掉。

Nikhyl Singhal 是面向资深产品负责人的社区 The Skip 的创始人，他曾在 Meta、Google 和 Credit Karma 担任产品高管。同时，他也是当下关于产品管理真实现状中，少见的那种非常坦诚、毫不修饰的发声者。

近日，在播客节目中，Nikhyl Singhal 与主持人 Lenny Rachitsky 一起，清晰讲透了对产品人来说当下到底发生了什么，此刻真正该做的事情以及未来的发展方向。本文基于该播客视频整理，经 InfoQ 编辑。核心观点如下：

• 接下来 12 到 24 个月，会出现一波“先大规模裁员，再大规模重招”的周期。你可能会看到一家公司裁掉 3 万人，再招回完全 AI-first 的 8 千人。

• builder 会迎来最好的时代。他们会高度专注于“判断”，同时也会开始“入侵”其他职能。

• 你必须“跨过那道心理门槛”，要接受这个行业的工作方式已经变了，而且会持续变化。你必须主动让自己“保持现代”，这不是可选项，而是必选项。你需要有足够的勇气，相信改变是必要的，并且把“持续更新自己”放到优先级最前。

• 我们正在进入一个新的阶段：产品管理会更接近“构建 + 创造的乐趣”，而不是“流程 + 管理的疲惫”。

• AI 可以承担“无限的 99% 汗水”，这意味着我们正在进入一个“人人都必须成为那 1% 灵感”的世界。

1 产品经历正在经历些什么？

Lenny：PM 经历了什么变化？

Nikhyl：我们上一次聊天，大概是在 COVID 末期，也就是所谓的 ZIRP（zero interest rate policy，零利率时代）接近尾声的时候。那时候市场上基本是“免费资金”在流动，投资人不断往外投钱。我们当时讨论过，Individual Contributors（IC）变得更抢手，也提到裁员刚刚开始，增长停滞（ex-growth）的公司会越来越难。

如果你真的去问三年前的产品负责人，他们其实并不开心。为什么？因为他们每天的工作，本质上是在“搬运信息”：把团队的内容整理一遍讲给老板听，然后老板再整理一遍讲给更高层。产品这个职能，逐渐变得“责任很大，但没有决策权”（responsibility without authority），这其实是职场压力最大的一种形态。

我们现在天天在聊“AI 会不会取代我们”之类的焦虑，但说实话，如果你在这个行业待过几年，回头看，那段时间其实也很难熬。虽然薪资不错，行业规模也在历史高点，PM 和 CPO 的数量前所未有地多，但工作的本质体验并不好。

而现在的变化是：很多产品人开始重新“觉得有意思了”，因为他们真的能动手做东西了。他们不再需要依赖那么多人才能产生影响，自己的想法可以更直接地被验证，可以更快地连接到用户，把自己的产品直觉真正落地。从这个角度来看，这其实是产品行业的一次“复兴”。

在我接触的一些顶级 builder 里，他们的薪酬达到了历史高点，机会也比以往更多。有些人甚至在考虑下一步是不是去做创始人、CEO，或者跳出产品岗位进入 C-level 的其他角色。整体来说，机会变多了，这是好的一面，但有代价。

首先是疲惫，我从没见过一个行业像现在这样“累”。COVID 期间大家也很累，但那是另一种累。现在的问题是：一切都在变化，没有任何稳定性。

以前你掌握了一套方法论，可以用很多年，先做 IC，再做管理者，再到高管，每一步都有相对稳定的节奏。但现在，如果你三个月不跟进最新变化，就会被人说：“你还在用那个方法？我们三个月前就不用了。”连 PRD 这种东西，都已经不被当作“标准流程”了，整个行业都处在一种持续警觉的状态。

与此同时，大公司在裁掉成千上万的人，但又在以三倍薪资招聘新人，这种现象本身就很魔幻。尤其是对中生代，比如 30 多岁的人来说，这种压力是历史级别的。人生在这个阶段会有一种“残酷的巧合”：你终于在职业上进入了巅峰期，最有能力、最清楚自己在做什么，但与此同时，你开始成家、有孩子，父母开始老去，你的身体也开始出现各种小问题，你得开始注意饮食，不能天天吃甜食，还得锻炼。而不断变化的工作，会吞掉你所有时间。与此同时，行业还在告诉你：“赶紧跟上，今天 claude code 又变了。”

所以现在的情况是：一方面你能感受到“乐趣”，另一方面是前所未有的“疲惫”。

Lenny：你平时接触这么多产品负责人，运营 CPO 和资深产品人的社区。你觉得现在大家比两三年前过得更好吗？还是说其实大家都快要燃尽了？

Nikhyl：从我的角度看，如果一个人“选择变多了”，那他长期来看其实是更幸福的。从这个维度讲，那些站在行业顶端的人，现在是明显更好的。

他们确实更有压力，但这种压力的来源变了。以前是在想，“我的观点能不能在复杂的决策流程里被听到？团队能不能推进？”现在的压力可能是：“我今晚还没时间去喂 LLM。”所以整体来说，我认为个体是在变好的。

但与此同时，整个行业是处在高压状态中的。即使是表现不错的人，也会焦虑，担心自己跟不上，或者担心这个行业的变化会把自己“碾过去”。因为大家其实并没有那么自信，觉得“一切都会自动变好”。而且现实中确实有很多证据在告诉你：变化正在发生，而且很剧烈。对人类来说，“变化”本身就是一种压力源。

所以现在是一个混合状态：机会和焦虑同时存在。但最顶尖的那一批人，他们现在的状态其实是非常好的。

Lenny：接下来两年，你觉得还会发生哪些变化？

Nikhyl：我有一个大概 125 位产品负责人组成的小圈子，我们每个月会在旧金山聚一次。很多人其实都在为自己的公司、为自己搭各种工具来提升效率，所以我们就说，不如大家直接展示一下你们最近做的东西。现场很有意思：初创公司、中型公司和后期公司的代表们轮流上台展示。有两个特别明显的感受。

第一个是大家真的很有“乐趣”。现场那种兴奋感很强，很多人一边打开电脑一边说：“我最近做了个这个，给你们看一下。”然后大家还互相“卷”：你说你有个 AI chief of staff，我说我这个更厉害。这也印证了我前面说的，现在大家重新开始享受“亲手做东西”的感觉。

第二个更重要：他们在讨论产品决策怎么做、优先级怎么排、信息在公司内部怎么流动的时候，那套逻辑已经和我几年前熟悉的世界完全不一样了，像是一个“新物种”。

我当时上台就说，如果你们现在描述的这种工作方式，比如在公司内部大量使用 agents，用各种“chief of staff apps”提升效率，把时间几乎全部花在“判断（judgment）”上，同时把所有可以被自动化的事情全部用软件、AI、agents 去替代，这些东西，在 12 个月前，甚至都不在我们的语言体系里，连词汇都没有。那再过 12 个月会变成什么样？大家当时都愣了一下。

说实话，我们连一年前都没法预判现在的对话长什么样，更别说未来了。

从公司的角度来说（尤其是产品侧），产品负责人会越来越被要求、也会被更高薪地激励去做一件事：专注于“判断”，同时成为“矛尖”（tip of the spear），不断用软件、AI、agents 去淘汰掉其他一切可以被替代的环节。这也是为什么现在大家会有点兴奋，大多数你“不喜欢做的工作”，正是现在 AI 正在优先解决的部分。

接下来两年，我觉得很多公司都会把“产品构建过程中的机械性工作”基本清空。与此同时，产品会面临的“变更数量”会增加 10 到 100 倍，因为测试和修改的成本会变得极低。当变化变得这么频繁时，“判断”这件事就会变得极其关键。

2 “先大规模裁员，再大规模重招”

Lenny：PM 应该怎么理解“判断”这个词？

Nikhyl：判断一件事是好还是不好，判断我们该不该改这个产品、应该往哪个方向改。

你不可能做出 100 个定制版本的产品，那会影响品牌、可维护性。所以当用户提出各种需求时，你要判断：哪些值得做，哪些不值得；怎么做才能既可持续，又有差异化。还要判断最终做出来的东西有没有真正达标：它是否值得被构建、值得被发布。

本质上，这是一种“系统级能力”，从互联网早期开始就存在。重点从来不只是某个 feature，而是你在搭建一个系统、一个平台，让能力得以持续扩展。现在的问题是：变化会越来越多、越来越快，而你要做的是，在这些不断涌入的变化中做出判断。

顺带说一个有点“理想化”的判断：我觉得两年内，可能不会再有“烂软件”了。你想想，你一周会遇到多少糟糕的软件体验？比如我家里有十几个 app，控制窗帘、空调、车库门……几乎每一个都很难用，bug 多、没人维护、体验很差。但这些都会被修复，因为未来有人只需要对着 Claude 说一句“把它修好”，它就能修，而且会更安全、更稳定，所以用户对“烂软件”的容忍度会迅速下降。

Lenny：我经常对 Codex 或 Claude 说一句：“怎么让这个产品体验更好？”它就会列出 10 条改进建议，而且都挺靠谱。然后我说，好，前 7 条直接帮我做了。

Nikhyl：未来可能会有一种“超级能力”，可以扫描 App Store 里的所有软件，然后自动帮它们修 bug、优化体验、重新发布。你会发现整体软件质量变得更一致、更稳定、也更容易维护。这也是为什么大家对未来有很多乐观的地方，因为这些改进，很大程度上是可以自动发生的。

Lenny：而且很多软件本来就不是顶级工程师做的。很多公司只是“需要一个 app”，就随便找人做了，也不是 product-first 的公司。现在每个人都可以用 Claude、Codex 这些工具，相当于都拥有了最顶级的工程能力。

Nikhyl：大家总在聊“最前沿的技术”，但现实是直到最近，COBOL 这种语言的代码量可能还是世界上最多的之一，大型机（mainframe）业务也还在赚钱，比如 IBM。

很多系统之所以这么难用，是因为它们太复杂了，而且运行在这些老旧系统上，很多当年写这些系统的工程师，已经不在世了。没人愿意去动十几二十年前的代码，风险太高。但现在，这一切都可以改变。所以我其实非常期待，那些我们已经“习以为常”的糟糕体验，终于可以被彻底修复。

今天要想在这个环境里“有效工作”，你需要的能力，其实是我们上一次聊到的那些能力的“加速版”。当时我们在讲 IC、讲 hands-on、讲要有明确观点，还是在 Claude、ChatGPT 这些工具大规模出现之前。现在来看，这些要求不仅没有消失，反而被放大了。

公司现在在非常严肃地重新审视一个问题：我们真的需要这么多人吗？过去几年是不是招太多了？很多上市公司在过去五年里，员工规模翻了一倍。但问题是，产出真的也翻倍了吗？

我十几年前在 Google 的时候，内部也会讨论一个有点“政治不正确”的问题：到底需要多少人，才能让 Google 正常运转？当时公司有两三万、甚至四万人。如果你问一个不在科技行业的人，他可能会说，“那肯定 90% 都是必要的吧。”但真实答案，可能更接近 9%。可能只需要几百人，就能把核心业务跑起来。

大量的人力，其实是冗余的。公司招这么多人，不只是为了效率，也为了探索新方向、扩大规模。但现在，一个“清算时刻”（judgment day）要来了。公司开始意识到：过去五年扩张的这些人力，并没有带来对应的产出，而 AI 又要求一套完全不同的能力结构。

我的判断是：接下来 12 到 24 个月，会出现一波“先大规模裁员，再大规模重招”的周期。你可能会看到一家公司裁掉 3 万人，再招回完全 AI-first 的 8 千人。被裁掉的 3 万人，某种程度上是因为“没有带来足够价值”，以及公司想用更轻的组织结构，重新设定未来方向。这听起来很残酷，也确实会让接下来一两年变得相当艰难。

3 岗位变多了，但很多产品人找不到工作

Lenny：我最近做了一份关于招聘市场的报告。结果发现，截至目前，全球科技公司开放的 PM 岗位数量，是过去三年里最多的，上一次这么高，还是在 COVID 时期。

Nikhyl：这个结果让你惊讶吗？

Lenny：有点。因为现在总有一种声音在说：“还要 PM 干嘛？有 AI 直接做不就行了？”但我一直觉得，PM 的核心能力，决定做什么、判断好不好、优先级排序，变得更重要了。

Nikhyl：我总结了三个趋势：第一，builder 会迎来他们最好的时代；第二，薪酬在上涨；第三，湾区重新变得热门。

至于为什么 PM 岗位变多了，同时又有很多产品人找不到工作，这其实取决于你怎么定义 PM，我们现在正在经历一次非常剧烈的“角色重定义”。

三年前我们还在说，PM 有很多不同 archetype，有些更吃香，比如 IC、builder。现在这个趋势已经极端化了：“信息搬运者”（information mover）这个角色，正在变成“恐龙”。大概有一半的 PM，是在过去几年里成长为这种类型，他们的核心能力是沟通、对齐、推动信息流转。

而另一半人，有的最初是 founder（创始人），或者本身就喜欢做东西，才进入产品管理。这一类人，就是 builder，是现在市场追逐的。而且，builder 不只存在于产品岗位。工程师、设计师、甚至市场人员，都可能是 builder。接下来几年，一个很重要的标签就是，“we want builders”。

说实话，做东西真的很爽。我甚至可以打个赌：如果让你选，是准备一期播客，还是坐下来用 Codex 或 Claude 写点东西，你大概率会选后者。

Lenny：做东西确实太爽了，你能看到进度在不断推进，“哇，这个东西越来越好了”。

Nikhyl：这种“即时反馈”的快乐，在过去的产品工作里其实很少见。我以前做 PM 的时候，有时候会中途休息，回家换灯泡。灯泡坏了，我换上一个新的，它就亮了，那一刻特别有成就感。但在产品工作里，你很少有这种“我修好了一个东西”的感觉。因为你有责任，但没有真正的控制权。

但现在不一样了。你可以自己设计，不用等设计师；你可以直接实现，不用排 backlog，你可以亲自参与“创造的快乐”。builder 会迎来最好的时代，他们会高度专注于“判断”，同时也会开始“入侵”其他职能。

举个例子：我五年前建立产品负责人社群时，前两三年里，大概 60–70 个人里，只有 1 个 founder。现在我们有 125 人，其中 14 个已经去做 founder 了。越来越多产品负责人，不再选择继续做产品高管，而是直接去当 CEO。甚至我社群里有一位非常资深的人，最近去面试了首席人力资源官。你能想象吗？HR 的最高负责人，居然想找一个有产品背景的人。

现在，很多前沿公司会觉得：我们需要的是具备“判断力”、能推动“自动化替代”、能“赋能团队”、还能“动手做”的人。至于具体职能，反而是可以学的。所以未来会出现一个趋势：产品、工程、设计之间的边界会越来越模糊，builder 可以在不同角色之间流动，机会范围也会变得更广。

但反过来，这个趋势也有一个不太好听的另一面。

很多人会说：“我其实不太喜欢 tech，我只是觉得这个行业收入不错。”他们擅长的是沟通、组织、团队建设，这些能力当然都很重要，我也很认同。但如果你对“build”本身没有兴趣，那你就有麻烦了。你可能需要做出选择：也许离开科技行业，也许去用 AI 工具做新的业务，甚至可能转向完全不同的职业路径。这正是另一面的镜像，builder 在快速上升，而 non-builder 会面临越来越大的压力。

Lenny：我最近和 Amol Avasare 聊（Anthropic 增长负责人），他提到一个很有意思的点：随着工程师效率越来越高，PM 反而被“挤压”了，因为他们要同时跟进的东西太多了：功能、想法、文档、信息流，全都在往他们这边涌。

很多公司现在在推动 PM 自己去写代码、自己去“ship”。但他的观点是，PM 的“杠杆”其实不在写代码，而是在更高层面，比如保持对全局的掌控。他甚至说现在反而需要更多 PM，因为工程师太快了，PM 要做的事情变多了。

当然，他也承认，PM 还是需要做一些原型，去验证想法、收集反馈、做对齐。但他有一个核心判断是：与其花时间写代码，不如把时间用在更高杠杆的事情上。

Nikhyl：这里的关键在于，你说的“ship stuff”到底指的是什么。

如果你有一个 50 人的工程团队在为用户开发产品，而你说：“我要成为第 51 个工程师，这样我才能有影响力。”那在我看来，你只是一个“工程师的低配版”。

但如果你在构建的是另一类东西，比如帮助你“管理这 50 个人在做什么”的系统，那就完全不一样了。过去，这些事情是通过 tickets、backlog、standup 这些流程来完成的，现在大家面临的是信息爆炸。

那些 CPO 聚在一起的时候，他们在做的很多东西，其实都是“内部工具”，用来提升产品组织效率的，这些工具本质上是在重构产品团队的运作方式。

未来五年软件会怎么开发还不好说，但至少接下来两年，大家会优先重构“内部的产品运作系统”。我们已经看到有公司在说：“我们的 product review 已经完全自动化了”“standup 也自动化了”。

所以回到 Amol Avasare 的观点：如果事情变成原来的 10 倍，那确实需要更多判断这些变化是好是坏。如果这一切还靠人工处理，那我们早就崩了。

因此现在的组合是：一方面，招聘具备判断力的产品 builder；另一方面，投入一部分人去构建内部工具，用技术来提升决策效率。

这和 ZIRP 时代完全不同，那时候是靠“多招人、加强管理”来解决问题，现在是靠“技术替代管理”。这也是让人兴奋的地方，因为你会发现：“如果我把这个系统搭好，我再也不用写 status report 了。”有人说：“我以前最讨厌写周报，现在我写了个工具，老板反而能看到更细致的信息。”这其实是一种完全不同的“构建方向”，不是做一个对外的产品，而是构建一个让自己更高效的系统。

Lenny：这个区分太关键了，本质上就是用软件来“放大自己”。而且这件事还挺有意思，有点像在做自己的产品。

Nikhyl：再补充几个我觉得接下来两年会发生的变化。

首先，有经验的资深人士依然非常重要。公司会继续快速增长，而很多推动这些变化的人，本质上还是 founder 型人格。AI 可以补很多能力，但“判断”来自于经验和智慧的组合。所以我现在经常听到有人说：“我之所以被这家公司看中，是因为我既有经验，又保持 hands-on。”他们能和创始人用同一种语言沟通，同时又有足够的判断深度。换句话说，你需要既能下场，又“见过世面”。

其次，节奏还会继续加快。一方面是大家都想“喂模型”，另一方面是机会太多，大家都在加速推进。这会让人有点头晕，而且我其实挺担心它带来的 burnout。

还有一个我个人比较担心的点：地理分布和多样性，可能会倒退。过去几年，随着行业增长，我们在引入更多不同背景的人，包括不同地区的人。但现在这波 AI 浪潮，很大程度上还是集中在湾区，而且公司在“少招人”的情况下，更倾向于招“像自己的人”。这会影响到年龄、性别、族裔背景等多个维度。不是有人故意这么做，而是当节奏非常快的时候，公司会本能地选择“最熟悉、最容易判断”的人。比如女性在职业黄金期往往同时面临生育阶段，很难像其他人一样把晚上和周末都投入到这些新工具上。这些现实因素，会带来结构性的影响。这个问题行业里很少被正面讨论，但它确实存在。

最后一个变化，其实也可以算是建议：你的“品牌”（brand），正在变得不那么重要。过去十年，我们一直在说：履历上的公司很重要，个人品牌也很重要。比如你在 Meta 或 Google 做过产品，大家默认你“知道怎么做”。但现在的问题是：如果整个产品构建方式都已经彻底变了，那你过去那一套经验，其实参考价值在快速下降。

现在面试更常见的问题是：“如果把你放在一个具体场景里，你会用什么工具？你怎么判断？你怎么思考？”而不是：“你五年前做过什么项目？”关键不再是“你过去在哪”，而是“你现在有多现代（how modern you are）”。

如果你在一家大公司待了六年，但那家公司还在用旧的方式做产品，那你出来之后，可能会发现自己像是进入了一个完全陌生的世界。接下来两年会特别激烈，也特别让人困惑。因为评估标准，正在被彻底重写。

4 PM 的“核心能力”正在被彻底颠覆

Lenny：你的意思其实是：过去那些被高度重视的 PM 能力，现在正在发生非常大的变化？

Nikhyl：是的，甚至重要性的排序几乎被“彻底翻转”了。

我们很多人一开始进入这个行业，其实都是 builder。然后随着职业发展，我们被训练成另一种人：强调杠杆、规模化、组织能力、赋能他人。大家都会被教育：不要自己下场做事，要让别人做；不要“修车”，要“建工厂”，这其实是整个行业过去十年的成熟路径。

但现在的问题是：如果“规模化”这件事本身，可以用完全不同的方式实现，如果系统可以自动运转，那剩下真正重要的，就只剩两件事：你的判断，以及你亲手能做出什么。这种变化是非常“反直觉”的，也是很多人现在感到不适的根源。

Lenny：各个级别的 PM，现在应该具体做什么，才能在这个新环境里活下来甚至做得更好？

Nikhyl：先说一个更底层的问题：改变对人来说，本来就非常困难。从人性上讲，我们其实并不擅长改变。甚至可以说，我们一生都在被“训练成不要改变”。

小孩子是怎么成长的？他们每天都在“推翻自己”：今天学会爬，明天就放弃爬开始学走路；他们不怕犯错，所以学语言特别快。你会鼓励孩子早点学滑雪，因为他们不怕摔。

但成年人完全相反，我们会本能地避免“摔倒”。我们会寻找一个“稳定区间”，然后尽量不再改变。找一个伴侣，稳定下来。找一份工作，尽量长期待着，换工作甚至会被看作某种“失败”。这是我们整个社会默认的模型。所以，当你被要求“自我重塑”（reinvent）时，第一反应往往是：真的有必要吗？这听起来太累了。我已经很努力才走到今天，为什么还要再来一遍？

更深一层，其实是一种“心理契约被打破”的感觉：“我已经按规则来过一遍人生了，读书、工作、建立履历、做到管理层、拿到不错的收入、组建家庭……现在你告诉我，这一切要重来？”你在 Twitter 上看到别人做各种新东西，会觉得“挺酷的”，但内心深处其实在想：我不想变，我只想继续沿着原来的路径走。这个“抗拒改变”的心理阻力，是现在所有问题的核心。

更难的是，这不仅是心理问题，还有现实约束。特别是 30 多岁的阶段，你的“power years”。你职业上最强，但生活的负担也最大：家庭、孩子、父母、健康，全都压在一起。你的时间是有限的，比如一天能拿出 8–12 小时，但现实的需求可能有 20 小时。那怎么办？你的策略其实是，“平均让所有人失望”。听起来很残酷，但很真实：你不会让某一方特别满意，而是让所有维度，父母、孩子、伴侣、朋友、工作、健康，都“还过得去”。

在这种状态下，再让你把“自我重塑”放到优先级第一，是非常困难的。即使你下定决心去改变，还有一个更让人沮丧的现实：你花一周时间去补课、学习新工具，三个月后，这些东西可能已经过时了。这不是一次性的转型，不是“我换个工作就好了”。而是一个持续过程，你永远都在“重新学习”，永远进不了稳定状态。

还有一个很反直觉的观察：过去越成功的人，反而越难完成这次转型。我把它叫做“shadow superpower”（影子超能力）。你在旧体系里越擅长，就越容易相信那套体系仍然有效。你的直觉会告诉你：“我现在这样是对的，我已经证明过自己。”相反，那些原本不那么顺的人，反而更容易改变，因为他们本来就觉得“现状不行，那不如试试新的”。所以就出现一个很微妙的局面：最应该改变的人，往往最抗拒改变。

如果要我给一个最核心的建议，其实不是具体做什么技能，而是你必须“跨过那道心理门槛”，要接受这个行业的工作方式已经变了，而且会持续变化。你必须主动让自己“保持现代”，这不是可选项，而是必选项。你需要有足够的勇气，相信改变是必要的，并且把“持续更新自己”放到优先级最前。每一个人，都需要在内心下定一次“自我重塑的决心”。

Lenny：有人问那些 AI 实验室的负责人，比如 Demis Hassabis、Sam Altman，还有 Anthropic 的人，大概意思是：如果大家都同意一起“放慢节奏”，你们会不会愿意？他们的回答其实都是：“愿意。”

这挺说明问题的，连他们自己都有点被这个速度吓到。但现实是，这不可能发生，因为从博弈论上讲，谁先慢下来谁就输了。这件事就是：它会发生，而且你没办法阻止。你要么假装它没那么重要，要么就像你说的，跨过那个心理门槛，真正投入进去。

Nikhyl：我可以给一个“更温和版本”的视角，可能会让人稍微安心一点。你可以回看产品管理这个职业本身的历史。早期在像 Hewlett-Packard、Cisco、AMD 这些做硬件的公司里，产品管理是一个非常结构化、流程严谨的角色，开发周期也很长。

后来互联网公司出现，这套体系其实被“打碎”了。比如 Google 推出了 APM 项目，因为他们发现传统的 PM 模式根本不适用，于是干脆自己从头培养一套新的人才体系。之后 Microsoft、Meta 这些公司也逐渐形成了“新一代”的产品管理方式。在那个转型初期，也是非常混乱的。很多人会觉得：这还是产品管理吗？它看起来和过去几乎没有关系。

而我们现在经历的，其实是类似的一轮重构。

接下来几年，你会看到每三个月就有新的 agents、新的工作方式、不同背景的人进入这个行业，也会有人离开。一切都会很混乱，但这种状态不会一直持续。再过几年，新的模式会逐渐稳定下来。公司会形成新的组织方式，会有新的“最佳实践”，甚至会有新的培训体系。那时候，你换一份工作，会发现和上一份工作“差不多”，而不是像现在这样完全陌生。

现在的问题不是“变化会不会一直加速 30 年”，而是，我们正处在一个还没有优化完成的阶段。所以你确实需要跨过那个门槛、保持“现代”，但不意味着你未来几十年都会被困在这种高速旋转的状态里。

5 乐趣是对抗 burnout 的解药

Lenny：这不是永远的，而是一个阶段，不是一辈子都要这么拼。更像是现在是一个“上车窗口期”：你现在得跳上这艘船。而且其实也有很多好处，比如薪资在上涨、岗位变多、而且你刚刚说的，很多人其实开始“玩得更开心了”。过去 PM 很多时间都在等会议、等对齐、等审批，现在是可以直接做东西。要不你再帮大家总结一下，这些“好的变化”，给大家一点动力？

Nikhyl：你想象一个人，他现在很焦虑，很害怕变化，但其实他是个 builder。我会问他一个问题：你真的喜欢你每天的工作吗？

你可以做一个很简单的练习：把你一周的会议标成绿色（开心）、黄色（一般）、红色（痛苦）。绝大多数 PM 的结果，是黄色和红色占绝大多数。但那些已经转向“构建模式”的人，他们的图表是绿色加黄色。问题在于，很多人明明更不开心，却还停在原地，因为害怕改变。所以真正关键的是：你怎么从“站在场边观望”，走到“下场参与”。

我观察到一个很有意思的现象：几乎每个人，都会经历一个“第一次的快乐时刻”。而且这个瞬间非常个人化。可能是你用 AI 做了一个小工具，帮你管理邮箱；或者你写了一个“chief of staff app”；甚至只是做了一个家里用的小应用，比如控制灯光。通常还伴随着一个故事，比如：“我那天熬夜搞这个”“我跟朋友聊了很久”“我一直在和 Claude 对话”。然后突然有一刻，你会觉得：“哇，这也太有意思了。”那一刻，你就“上瘾”了。这就是从“恐惧”跨越到“乐趣”的分水岭。

很多人现在觉得累，是因为他们的工作本身很“机械”。但一旦你进入“构建”的状态，事情会变得不一样，因为“乐趣”是对抗 burnout 最有效的东西。当你开始享受这个过程，它就不再只是工作。你的大脑会自动为它“腾出时间”，你也不会再觉得是在“牺牲”其他事情。

人其实比自己想象的更有精力，只是过去的产品工作太单调，把精力消耗掉了。我们正在进入一个新的阶段：产品管理会更接近“构建 + 创造的乐趣”，而不是“流程 + 管理的疲惫”。

当然，也有另一类人，他们会说：“我对这些一点兴趣都没有，甚至觉得很无聊、很反感。”那我会很直接地说：那你可能不太适合这个行业的下一阶段。这不是好坏问题，而是匹配问题，你需要对自己诚实。

但我认为，大多数现在焦虑的产品人，其实是“潜在的 builder”，只是还没跨过那个门槛，你只需要找到那个“第一次的快乐”。如果你是团队负责人，你要做的一件事是：帮团队成员创造这种“快乐时刻”。因为它是会传染的，一旦有人体验到了，整个团队的氛围都会变。这也是我为什么一直在做这些社区，我自己已经“上瘾”了。甚至我现在看电视的时候，都想一边看一边用 Claude 写点东西。一旦进入那个状态，你就会明白：这不是负担，这是机会。

Lenny：什么样的节目适合用来做 vibe coding？

Nikhyl：很多 Amazon Prime 的剧都挺适合的，因为它们大多改编自书，结构特别完整、节奏也很清晰，比如 Alex Cross、Jack Ryan 这种。

人一旦上了点年纪，会记得自己当年特别喜欢的剧，但已经完全不记得剧情了。有一次我就重新刷了一整季《24》，那可是我当年超爱的剧。结果我一边看，大概知道在讲什么，但其实全程都在 vibe coding，就是那种“我在看、也在听，但同时还能沉浸在写代码里”的状态。

6 “All in 在 Claude”

Lenny：你现在的 AI stack 是什么？平时都用什么来做东西？你具体做过什么、vibe coded 过什么？

Nikhyl：过去三个月我基本算是 All-in 在 Claude 上。之前有一个月我也很猛地用 Codex，因为他们一些新东西，尤其是高阶推理能力，确实挺强的。但我发现我不太擅长在多个工具之间来回切换，所以我会尽量标准化，专注用一套。

我自己做了很多面向社区的 web 产品，基本上只要我看到一件事可以被代码替代，我就会尝试把它“写掉”。比如说，如果你有一个 100 人的社区，一个很自然的需求就是让大家彼此认识。但 100 个人不可能每个人都见过另外 99 个人，所以你就需要思考：谁最适合和谁认识？怎么匹配？怎么确保他们之前没见过？他们各自的兴趣、需求是什么？

以前这些都是我自己坐在那里想：“Jay-Z 应该会很适合认识 Annie，不过他们之前见过吗？”，现在我直接写软件来做。我会写一个 agent 来自动匹配人，也会写 agent 去整理我们在招的岗位，比如我的 Head of Product 正在招哪些人，然后把这些岗位开放出来，同时构建一个候选人池，让合适的人可以被自动匹配，某种意义上，这是下一代的招聘方式。

在内容方面我也大量用 AI。比如我有一个系统，会收集用户的问题，然后基于我过去的内容，自动生成回答。但我不会直接用，而是会去读这些问题、评估答案，从中找出反复出现的主题。然后我会特别记录：我在哪些地方和 LLM 的判断不一致。

我做的所有这些事情，本质上都是一件事，只要是我能复刻的工作，我就会想办法把它自动化掉。

我刚开始第一份工作的时候，问过我见过最厉害的一个工程师，到现在他依然是我见过最强的人之一，我问他：“什么是一个伟大的工程师？”我当时以为他会说什么名校背景、某种技术栈之类的。但他说：“我认识最好的工程师是我爸。”那还是在技术行业兴起之前。他说他爸的定义一直是他最喜欢的：“工程师，就是一个能让自己在所做的一切中变得不再必要的人。”

你会遇到一些人说：“我不想让自己被取代，那可是我的工作。”而我的想法正好相反，如果我能把自己“淘汰”，那说明我有机会去做更好的工作。而 AI 的出现，相当于把这件事按下了加速键。现在你甚至可以通过“让 AI 去做”，来实现这种自我替代。所以我的 AI stack，本质上只有一个问题：我今天做的每一件事，能不能被替代？能不能被自动化？

Lenny：最好的方法其实就是解决自己的问题：找到你日常中不爽的地方，或者想优化的点，然后直接动手去做。打开 Lovable，或者装个 Claude Code、下载 Codex，然后跟它说：“我想做一个 dashboard 来控制我的 Sonos。”它就会一步一步带你做完。虽然这其实是个挺高级的项目，但整个过程就像说英语一样自然。你不需要知道怎么做，只需要说清楚你想做什么，它就会帮你拆解。

Nikhyl：不过我觉得接下来真正的问题是：你需要具备什么能力？

有一段时间我以为这是“系统工程能力”，因为你需要去引导、训练 AI 去完成任务。但后来我看我妻子怎么用，她完全不是工程师，却能从中获得巨大的价值。所以结论其实很简单：你甚至不需要是工程师。你只需要对结果有判断、有偏好，知道你想要什么，知道“好的样子”是什么。

当你第一次真正拿到那个“对的结果”时，会有一个特别明显的瞬间，就像灯突然亮了：以前你需要亲自去做的事情，现在 agent 在帮你做。然后你就会开始想：我还能再做一个什么 agent，让生活再好一点？这就是上瘾的开始。

Lenny：这个想法真的很有力量，你的工作其实可以变得更快乐。不只是 PM，其实任何岗位都是。如果你看一下自己一天的“快乐占比”，在未来是可以明显提升的。但我觉得很多人很难真正意识到这一点，很难想象：“原来我可以更喜欢这份工作。”

Nikhyl：是的，我觉得问题在于，你正直面“变化”。而“变化”本身就是一种警报，它太吵了，以至于你听不到另一个声音：那些正在改变的，恰恰是你本来就不喜欢的部分。确实有一个更好的世界，但你必须穿过一段“隧道”。而这段隧道很难受，甚至可能意味着你要换工作。

我个人的判断是：未来 5 年，大多数正在听这期播客的人，都会换工作。要么是主动选择新的方向，要么是所在公司跟不上变化，被迫调整甚至裁员。因为变化已经发生了，而且非常明显，这种“震耳欲聋”的感觉会让人本能地抗拒去对它感到兴奋。毕竟，说实话，这一切并不是大家主动选择的，而是被推着发生的。

所以我对这种情绪是很有同理心的，但我在和别人聊的时候，会尽量把注意力从“发生了什么”转移到“那我们怎么把它变成一件好事”。而好消息是，这个“最好结果”，其实还挺不错的。

7 在混沌的产品时代“笑着累”

Lenny：假设我们已经说服了一位听众，他意识到自己必须改变、必须认真对待这件事，不能再坐等结果。也许他已经找到了一点乐趣，甚至做出了一个挺酷的小项目，会兴奋地说“快看这个”。那接下来，你还有什么建议，能帮助他们不仅“活下来”，而是真正“活得很好（thrive）”，在这个正在形成的产品时代里脱颖而出？

Nikhyl：首先，你得抓住那个“乐趣时刻”，然后建立一种工程师思维，也就是不断问自己：我今天做的哪些事，可以把自己“淘汰掉”？先从那些最没意思、最消耗你的工作入手，这是一个很好的起点。

接下来，你必须提升节奏。这不是一份可以按部就班做的工作，未来两年需要的是那种“肚子里有火”的状态，强烈的主动性（agency）。打个比方，当你换一份新工作时，你第一年的投入程度，肯定和在上一份工作第 5 年的状态不一样；又或者一段新关系开始时，你一定是拿出最好的自己。

你需要主动腾出时间，甚至可能要在某些方面“让别人失望”，只为了给自己留出空间：去保持更新、找到乐趣、把那些不值得做的事情自动化掉。

还有一件很重要的事，放下 ego。我不希望再听到有人说：“我以前是某某级别的 leader，所以我只考虑同等级的岗位。”hands-on 不仅是趋势，甚至已经变成刚需。如果一切都在改变，那你过去的头衔其实没那么重要。

你要用一种“无 ego”的视角去看待自己：为了跟上变化，甚至可以主动选择一个更小的机会，只为了确保你能正确地穿过这条“隧道”。产品的构建方式正在剧烈变化，你接下来几年最重要的任务，就是站在那艘“驶向新世界的船”上。等你到了新世界，优秀的人自然会脱颖而出，你的能力、领导力都会重新发挥作用。但在这几年里，最重要的是，你必须是“跟得上”的。

我有一个社区叫 The Skip。之所以取这个名字，是因为我一直觉得最好的职业建议，从来不是思考“下一步”，而是思考“下下步”，你的 skip job 是什么？你的 skip opportunity 是什么？在今天这个环境里，更是如此。你要关注的不是眼前的机会，而是如何确保你的“skip opportunity”还在，你还能拿到高薪、还能进入那些顶级 builder 的机会池，这才是你需要建立的思维方式。

8 产品经理还会存在吗

Lenny：你刚刚提到，未来五年大多数人的工作都会发生很大变化。那 PM 这个角色还会存在吗？还是说 PM 会更靠近工程？你看到的未来路径大概是什么样？

Nikhyl：我其实很看好一个方向：PM 会进入各个行业，成为“变革的推动者（agents of change）”。因为 PM 有一个独特优势，他们能沟通、能横向看整个组织，而且是用“技术视角”在看问题。如果他们能率先掌握这些新工具，那他们就会成为公司内部推动变革的关键角色。

你可以想象一个过程：未来一年，产品团队率先改变产品的构建方式；再过 12 个月，市场、销售、甚至一家被私募收购的 HVAC 公司、或者你家附近的学校，都会突然意识到，“我们完全落后了，再这样下去会被淘汰。”

那他们会问：谁能带我们完成这次转型？答案是，那些已经在“未来工作”的人。所以我其实非常乐观地认为，PM 会像蒲公英的种子一样，被风一吹，散落到各个行业。

与此同时，也会有大量人涌入产品岗位，可能来自设计、数据科学、工程等领域。那些有判断力、会表达、有观点、愿意跟上变化的人，会觉得：“我不想只待在自己的赛道里，我对产品本身有想法。”

比如设计师，他们本来就对“应该做成什么样”有很强的判断，只不过他们过去的载体是像素和视觉。未来，他们的表达载体可能直接变成“产品本身”，于是自然就会向 PM 角色迁移。

所以你会看到三件事同时发生：有人涌入，有人离开，也有人观望甚至进不来。这种三股力量同时作用，就是为什么大家会感到焦虑。

Lenny：“他们以为埋葬了我们，却不知道我们是种子。”最近有个推文，说未来只剩四种工作：第一是 product engineer / vibe coder / PM slop cannon；第二是 security 和 infra；第三是“hot people”，也就是能让别人买单的人；第四是“senior”。你怎么看？

Nikhyl：我其实挺认同的。“senior”肯定会存在，那些在领域顶端、能表达、有观点、能横向思考的人，其实和你说的“hot people”是有重叠的。

Lenny：这让我想到 Amol Avasare，他说现在他作为 PM，越来越多时间花在“对齐（alignment）”上。我们还开玩笑说，到底是“让公司内部达成一致”更难，还是“实现 AGI 对齐”更难。

Nikhyl：如果你拆解一下“对齐”这件事，会发现以前很大一部分工作，其实是把“正确信息”传递给对的人，也就是所谓的 ground truth。而这部分，现在已经被大幅改善了。

说实话，那部分工作真的很痛苦。写 status report、整理文档、层层往上汇报，我经历过那种一个文档在组织里被一层一层改写、每个人加一点“自己的理解”，最后真实信息被埋在某个角落的情况。但现在，这种情况正在改变。

最终还是需要有人做决策，需要有人有观点、知道该坚持什么。而现在的好处是，这些讨论变得更清晰了，因为大家都更接近真实数据，信息里的“滤镜”更少。比如 CEO 可以直接问自己的 agent：“现在到底什么情况？表现怎么样？用户真正想要什么？这会对系统产生什么影响？”，这些问题都有更直接的答案。

于是，真正的分歧会浮出水面，大家可以基于事实“正面对抗”。如果你是一个有判断、有观点的 PM，现在反而有了更好的舞台。所以对齐不会消失，但它会少很多“戏剧性”。而在很多大公司，这种“戏剧性”其实非常多，AI 很可能会把它们去掉。

说实话，我不认识多少 PM 是真的喜欢这些流程的。甚至我敢打赌，如果你问一个 PM：“你想要你老板的老板那份工作吗？”注意，不是问薪水、地位，而是问：你想要他们每天那种连续不断的会议生活吗？我猜大多数人会说“不想”。但这个答案，在未来两年，很可能会改变。工程正在发生的变化，甚至比 PM 更剧烈。

Lenny：未来还能持续做得很好的工程师，某种程度上会变得更像 PM：写代码这件事本身越来越被“解决掉”，真正的问题变成我们该做什么？这个东西够不够好？方向对不对？成功的标准是什么？所以如果你现在觉得“我的工作在变”，那你想想工程师的处境，其实更疯狂。

Nikhyl：工程师的一个优势在于，他们天生是“系统思维”的，而且更习惯思考“如何让某件事变得不再需要人工参与”（obsolescence）。当你在做改变时，你必须判断：这个改变在产品中是否可持续？这一点工程师通常更有优势。另一个优势是，他们更容易去想：“这件事能不能进一步自动化？能不能变得更抽象、更通用？”

产品人可能在“判断力”和“沟通能力”上有优势，工程师在“系统扩展性”和“变更影响”上更强，设计师则在“品味（taste）”上更敏感，这些能力都会继续重要。如果一个人同时具备这些能力，他一定会跑得更快。整体行业其实是安全的，从招聘数据来看，需求还在增长。真正变化的，不是岗位消失，而是“需要什么样的人”变了。

Lenny：数据显示设计岗位的数量在趋于平稳，团队似乎也没有像想象中那样更重视设计。按理说，随着产品数量指数级增长，设计应该更重要才对，它本来应该是差异化的关键，让产品更美、更有体验感，但现实好像并不是这样。

而且从个人角度讲，就算有 AI，我也不觉得我能“变成一个很会设计的人”。不像工程或者 PM，AI 确实能显著放大能力。但设计好像不太一样，所以设计没有在 AI 时代变得更强势。

Nikhyl：有一种可能是，我们还不知道，在这个时代“设计到底意味着什么”。另一种可能是，行业内部本身就存在一个分裂：一类是“产品构建者（builder）”，另一类更像是“信息搬运者（information mover）”。类似地，在设计领域，你也可以分成“像素生产者（pixel generators）”和“品味判断者（taste makers）”。

很多公司把“设计”更多等同于生产，而不是审美判断。你去看很多公司在招 Head of Design，本质上其实是在找一个能提高产出的负责人，而不是真正的“品味判断者”。而真正优秀的设计师，其实更接近后者。

有些时候我会想，还好我有时间去研究这些东西；但也有时候会觉得，如果现在还在一线做运营，那会是非常刺激的一段经历。当然，每个时代都有自己的挑战。比如疫情期间也很难，工作方式的变化、环境的不确定性。但这一次不一样，这次是“所有东西都在被重新定义”，甚至包括你如何定义“快乐”。

Lenny：在结束之前，还有什么你觉得重要、但我们还没聊到的吗？

Nikhyl：我想说的是，现在其实有很多理由可以保持乐观。但你必须意识到，在到达那个“乐趣时刻”之前，会有一段短暂的混乱和疲惫，这是不可避免的。我真的建议大家，尽量找到内在的那点“储备”，去跨过这个阶段。因为一旦你跨过去了，那种状态是会“传染”的，你会越来越上瘾。但你拖得越久，跨越这道鸿沟就越难。

所以我既希望大家能保持乐观、找到那种乐趣，也必须承认：这需要一开始投入不小的“启动能量”。好消息是，你不是一个人在经历这件事，很多人都在同一条路上。这本身也提供了一种“群体安全感”。但不管怎样，我还是强烈建议大家亲自去试一试，重新思考自己的技能和工作方式。

Lenny：所以你确实看到社区里有很多人，正在适应、甚至享受这个变化，对吧？

Nikhyl：是的，我现在看到的是一种“带着微笑的疲惫（smiling exhaustion）”。以前只有疲惫，现在至少是“笑着累”。我会毫不犹豫地选择后者。但节奏确实是残酷的，这一点我不会粉饰。

视频原链接：

https://www.youtube.com/watch?v=yUohoaC8_Hs

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