河北
当辉瑞首席执行官阿尔伯特·布尔拉要求他的员工将数年的疫苗开发和生产压缩到几个月时，他知道他们的第一反应会是抵制。面对一个看似不切实际甚至不可能的任务，团队会做大型组织通常最擅长的事情：动用他们的智慧来解释为什么这不可能实现。
在新冠疫情之前，辉瑞每年生产大约2亿剂疫苗。在疫情高峰期，生产必须猛增到每年大约30亿剂。将生产规模提升到这个水平，在布尔拉看来，与迅速开发疫苗同样令人生畏，甚至更为艰巨。尽管公众的注意力集中在科学的飞跃上，但运营挑战同样需要在思维方式上进行根本性的转变。
“当你要求人们做他们认为困难或不可能的事情时，他们首先会用尽所有脑力来发展关于为什么这不可能实现的论据，”布尔拉告诉财富主编艾莉森·肖特尔。与其争论可行性，他把这个挑战重新定义为道德问题。速度不是单纯的商业指标，而是关乎生死的问题。
布尔拉在辉瑞办公室张贴了“时间就是生命”的标语，时刻提醒人们延误带来了真实的人类后果。当领导者警告某个项目将比计划多花三周时间时，他要求他们计算在这段时间内可能失去的生命数量。他坦率地将这一策略描述为必要的“情感勒索”，虽然让人不舒服，但却很有效，迫使团队停止为限制辩护，开始关注解决方案。
这种转变激发了全组织的非凡努力。除了实验室的突破，布尔拉还指出辉瑞制造基地的工作，科学家、工程师和工厂工人们在前所未有的规模上创造了奇迹以生产疫苗剂量。一旦人们明白领导层是认真的，使命不仅仅是公司的事，他们所取得的成果远远超过了他们认为可能的。
这种紧迫感也创造了一种共同的目标感。员工们不仅仅是在追求激进的目标或完成生产里程碑。他们明白自己正在帮助拯救生命、稳定经济和重启社会，这种责任改变了他们对工作的看法和自我认知。
博尔拉认为，整体的教训是，领导者不应依赖内疚或危机来激励人们。团队在使命明确、利益关系真实且借口不再被接受的情况下，能够发挥出超出他们最初想象的潜力。
露丝·乌莫女士
ruth.umoh@fortune.com
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