啸天地产观：四句话，不中听，但管用

最近，我们团队分头跑了几十家企业，见了很多企业家。我最深的感受就是六个字：凭真本事吃饭。

如果你还不知道什么该做、什么绝对不能碰。那我今天就掏心窝子，跟大家说四句话：

第一：找对自己的底层逻辑，凭本事吃饭

很多人问，中小房企到底怎么突围？我们看了上百个成功案例，总结出四条走得通的底层逻辑，没有高低之分，找对一条，把它做到极致，你就能活下去，活得好。

第一条，模式换生态。

最典型的就是四川联投，成立五年在成都拿下七个项目，个个做一成一，靠的就是开放的平台合伙制。它把房地产开发全链条的核心资源、核心人才，都通过股权合作整合到一个生态里，模式足够开放，生态就能无限扩容。这条路，打破了中小房企发展的资源瓶颈，靠模式创新闯出了一片天。

第二条，市场做纵深。

泸州的恒创，在一个城市做了11个项目，在当地的品牌深入人心。赣州的佳新，在赣州南康一个区做到了80%的市占率，哪怕是全国性的头部企业进来，也得敬它三分。这条路的核心，就是不贪多、不贪大，在自己最熟悉的市场，扎到根里去，把客户吃透，把口碑做透。当你在一个区域做到绝对的头部，就有了别人抢不走的护城河。

第三条，产品换信任。

南京的北谷，在别人看不上的市中心“边角料”地块上，靠独特的产品设计，把别人做不出利润的地块做出了溢价。山源集团，专做县城里的别墅，把产品和本地人文、客户需求挖到到位了，在别人做不了的赛道里做成了标杆。还有展浩集团，对产品问题零容忍，只要不满意就“砸”、就“换”。企业对产品的态度，代表企业对客户的重视程度。只有从客户视角不断打磨产品，才有可能赢得客户的信任。

第四条，能力换赛道。

上海的怀天置业，不碰常规的招拍挂市场，专攻城市更新和不良资产盘活赛道。浦东的怀山望项目，无数头部房企看过却不敢碰，硬是被他们一点点啃了下来，最后大获成功。这条路的核心，就是放弃同质化竞争，把自己的一项项核心能力练到顶尖，去别人做不了的赛道里，找自己的生存空间。

这四条路，没有一条是靠高杠杆、靠赌周期，全都是凭真本事吃饭。大家不用盲目学别人，先想清楚自己的长板在哪，找对自己的路，坚持走下去，就一定有出路。

提醒大家，别贪！可以先从一个点突破，先把口子撕开。

第二：既要单点突围，也要打造系统化的竞争力

现在行业里有个误区，就是唯单一能力论！比如说，唯产品论，觉得只要产品做好了，做到极致了，就什么都不怕了。还有唯营销论，总想着抄一两个营销亮点，就能把房子卖光。

但你仔细回忆一下，全国范围内，真的全凭产品、没有地段概念却能赢得市场的项目，有几个？上海的古北壹号、成都的麓湖、秦皇岛的阿那亚，毕竟是少数！

所以，我必须提醒一下：单点突围不是完全不可能，但这条路太难了。也不是说单点突围不重要，而是我怕你只关注到了这一点。

很多老板带着团队全国各地看盘、学习，学人家的大门、园林、精装、营销、社群等等。这些都没错，但如果只学这些“术”，没理清自己的“道”，最后只会越学越乱。

什么是房企的“道”？其实就是国家给行业指的两条路：一条是高质量发展，就是要企业健康经营，敬畏杠杆，可持续发展；一条是好房子建设，就是要把安全、舒适、绿色、环保的产品交到老百姓手里。所有的“术”，都要围绕这两条“道”来走，不然学再多的技巧，也是本末倒置。

更重要的是，你必须把单点的能力，整合成一套完整的系统。这个系统可能不是一口气就有的，但是企业要有这个意识。

就像赣州的佳新，能做到区域龙头，靠的不是单一的产品好，而是“坚持拿对地、坚持做好产品、坚持做品牌而非小营销、坚持长期主义、坚持做小组织”，五个坚持环环相扣，形成了一套完整的经营体系。

再看华为，为什么能在手机和汽车行业做到降维打击？不是靠某一项技术领先，而是靠系统化的竞争能力，把高端研发的成果，下放到全产品线，形成别人追不上的综合优势。其实，金茂把高端府系的五衡科技系统，下放到刚改产品线，也是同样的逻辑。

现在行业里很热的“甲乙一体化”，本质上也是系统化能力的升级。邦泰、金沙、佳新这些企业，为什么能把同行卷得不得不跟进？就是因为它们把开发全链条的能力都握在了自己手里，不仅能保证交付的确定性、品质的稳定性，还能把成本控到极致，形成了全链条的竞争力。这不是简单的自己做工程、自己做装修，而是从开发、施工、供应链到服务，打造一套完整的闭环系统。

未来的竞争，更多的是系统对系统的竞争，不是单点对单点的比拼。你可以从一个点开始补能力，但最终一定要形成自己的完整体系，不然很可能走不远。

第三：提前布局，关注经营能力的提升

很多中小房企老板说，我现在把住宅开发做好就不错了，哪有精力搞其他的？这话没错，但我也必须提醒一句：经营能力的培养，不是等你主业做大了再去补课，而是在成长过程中就要提前布局。所谓“天晴补屋顶”，说得也是这个道理。

看看头部企业的情况你就知道了。华润置地2025年收租及收费型业务收入433亿，核心净利润贡献占比超过50%，经营性业务的利润已经超过了住宅开发。中国金茂的精品持有、品质服务和建筑科技三大板块，2025年营收做到了70亿；龙湖十几年如一日，每年拿销售回款的10%投商业，现在定下目标，2028年经营性收入要超过开发业务。还有越秀、中海、招商，无一不是在经营性业务上持续发力。

这些企业用十几年的时间、真金白银砸出来的经验告诉我们：持有物业、经营性业务，从来不是住宅开发的累赘，而是穿越周期的安全垫，是和开发业务形成对冲的“第二条腿”。香港的地产商、国外的成熟房企多数是两条腿走路的。

当然，我也知道，中小房企没有头部企业那么雄厚的资金，不能一上来就斥巨资做商业、做持有。但经营性业务，从来不是只有重资产一条路。你可以做轻资产的代建，靠自己的产品和运营能力赚钱；可以把物业服务做深做透，从社区里延伸出更多的服务场景；可以做存量改造，在城市更新里找机会；可以深耕细分赛道，比如康养、长租公寓、产业园运营。不用贪大求全，就从自己的主业延伸，先把能力养起来，一点点做，慢慢就会走出自己的路。

可以这么说，主业是你的今天，经营性业务是你的明天。短期来看，经营性业务能为地产开发主业赋能，让你的项目更有竞争力；长期来看，是为企业找到第二曲线做充分的准备。想要穿越周期，想要活得长久，企业就必须提前考虑，为明天布局。

第四：一条红线——务必控制好财务杠杆

最后，我必须用最严肃的语气，跟大家说一句：上一轮周期里倒下的房企，十有八九都是因为杠杆过高。这一轮，无论如何，务必控制财务杠杆的使用。

上一轮的游戏规则，是靠加杠杆冲规模，规模越大，拿到的钱越多越便宜，形成正向循环。但现在这个规则彻底作废了。现在的核心，是经营杠杆，不是财务杠杆。国央企为什么能在周期里表现得好不少？核心就是它们有一条明确的红线，对杠杆的敬畏刻在了制度里。

我见过太多老板，行情稍微好一点，就忍不住想加杠杆扩规模，想赌一把，再冲一冲。但你要知道，现在的行业，容错率几乎为零，一次赌错，可能就万劫不复。

佳新集团的董事长王家新说过一句话，我特别认同：“要做百年企业，不要做百亿企业”。跑得快，不如走得稳；做得大，不如做得久。

现在很多成长型房企，净利润率能做到10%以上，比很多头部企业都高，这就是稳的好处。宁肯一年只做一个项目，把它做好做透，赚稳稳的钱，也不要靠高杠杆，一年开十个盘，最后把自己拖进深渊。

这几句话，是我看了无数的成败案例，掏心窝子跟大家说的。行业的调整还没结束，能活到最后的，一定是那些敬畏市场、敬畏杠杆、踏实做事、稳扎稳打的企业。希望大家都能守住底线，走对路，行稳致远。

亿翰智库2026年度中小房企专项研究，聚焦行业转型期中小房企“求生存、谋发展”核心诉求，构建全链条赋能体系，包括联动100+房企开展深度专业研学、组建「中小房企破局路径」专家培训师团队、针对性开展 “成本管控 / 产品溢价 / 营销变现/ 资金盘活”等专题培训、组织标杆项目实地研学、搭建产业链资源对接平台、举办中小房企发展闭门研讨会等，旨在析区域机遇、解经营难题、寻转型路径、赋成长动能，助力中小房企在新模式下持续经营、突围发展，为中小房企高质量发展赋能。

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