胖东来重磅宣布：2026年起员工考级与工资挂钩，考不过就少拿薪水！

零售业要变天了？

2026年还没到，胖东来又搞了个大新闻。

4月30日，于东来在社交平台扔下一颗深水炸弹：明年起，胖东来员工收入要和"文化等级""技术等级""创造力评分"三项考核直接挂钩。考过了，收入涨；考不过？对不起了，"不合格结业"。

消息一出，网友炸锅——

有人说"这不就是KPI换了个马甲？"

有人羡慕"看看人家，员工培训都整出了学历认证体系"

还有人盯着"不合格结业"四个字，问这是不是变相裁员……

别急着站队。这套制度的真正价值，远比表面看起来复杂。今天咱们就把它拆开了揉碎了说。

一、于东来口中的"学校"，到底是什么意思？

于东来这些年反复念叨一句话："胖东来是学校性质，所以永不上市。"

这话听起来像情怀，但结合这次的新制度，你会发现它其实是一套完整的制度设计。

▌第一层：学习是员工必须完成的KPI。

大多数公司搞培训，是"公司掏钱让你学"，预算说砍就砍。但胖东来的逻辑不一样——文化考试、技术考试、创造力考试，每年都有，必须过。考不过，收入往下调。

▌第二层：三年拿到三张证。

胖东来给每个员工设了一个"三年目标"：毕业证书、技术等级证书、人格品格健康证书。这三张证不是走过场，而是直接对应收入档位。简单说就是：你在胖东来干三年，拿到的证书越多、等级越高，钱包越鼓。

▌第三层：谁也别躺在工龄上吃老本。

零售行业有个老规矩——"干久了自然涨薪"。胖东来把这套逻辑直接废掉了：不是你干得久就拿得多，是你学得快、考得好、创造得多，才拿得多。

二、拆解胖东来的"三维考核"：原来底层是这些经典工具

如果你觉得上面的描述还是太抽象，咱们用专业框架把它翻译一下。

▌技术等级 → 就是零售版的KSF关键成功因子

KSF是什么？通俗说就是"这个岗位干好，最关键的几个指标是什么"。

胖东来给每个岗位定的"技术等级"，本质上就是每个岗位的KSF：收银员看差错率和客诉，生鲜区看损耗率和保鲜力，管理层看团队士气……把这些因子具象化成考试标准，再把考试结果和收入挂钩——KSF不再只是写在PPT里的战略词汇，而是每个月真金白银的数字。

有意思的是，胖东来还配套了一套A级1.5倍月薪、B级0.8倍月薪的绩效奖金系数。技术等级高，绩效系数就高，两项叠加，收入差距相当可观。

▌文化理念 → 其实在测员工的"组织认同度"

这个词听起来虚，但胖东来把它做实了——他们专门发一张人格品格健康证书。

这张证考什么？说白了就是：你信不信公司的理念，你愿不愿意在这里长期干，你的心理状态和人际协作能力过不过关。

心理学上有个概念叫"组织认同"，研究结论很一致：员工对组织价值观越认同，绩效越高、离职意愿越低。胖东来这张证书，本质上是在用制度手段量化这个东西。

▌创造力 → 内部创新变成"挣工分"

零售业搞"创造力考核"？很多人第一反应是"这咋考"。

胖东来的答案是：不考创意，考落地。

内部技术分享一次奖励500块，建议被采纳再加2000块，年度分享积分前10名送出国考察……提流程优化建议的，即时创新奖200到5万不等。

这套逻辑翻译过来就是：别跟我谈你的"创新思维"多么天马行空，拿出被公司采纳的实际方案来，采纳了有钱拿，贡献大拿大奖。创新不再是"做得好是应该的"，而是"做得好真金白银"。

▌管理层的"免职投票"：360度评估的极限版

以上三个维度都是考核员工，但胖东来还有一套考核管理层的狠招——

每年全员无记名投票，不及格直接免职。

于东来原话："如果盈利后管理者不往员工手里分钱，直接踢出去。"

这招的狠在于：把管理层的"绩效考核权"从董事会转移到了全体员工手里。你是领导还是员工投票选出来的，不重要；重要的是，员工手里的票，直接决定你去留。

放到专业的绩效管理框架里，这本质上是360度评估的最激进形态：当来自下级的评价权重高到可以"一票免职"，管理者唯一的理性策略就是——真的对员工好。

三、为什么偏偏是零售业？

很多人可能有个疑问：这套制度看起来挺复杂，为啥偏偏出现在零售业，而不是互联网大厂或者制造业？

答案很简单：因为零售业是中国"去技能化"最彻底的行业，反弹空间最大。

什么是去技能化？简单说就是资本为了降低成本，把本来需要技术的活拆成不需要技术的简单重复动作。超市理货员工作十年，和入职一年的新人比，技术上有本质区别吗？没有。但工资要涨、工龄要算，资本觉得亏，于是越来越倾向于用新人。

胖东来的反常识之处在于：它主动在零售业重建"技能攀升"路径。员工在胖东来工作三年，拿到的证书越来越多，等级越来越高，对应的收入也越来越高。这意味着：你是来学本事的，不是来混日子的。

从企业角度看，这套逻辑也很划算：当员工收入和他的技能等级挂钩，企业自然愿意投入培训成本——因为投下去的钱，会通过更高的技能和更高的人效赚回来。

四、中百集团"学胖东来"两年了，学到了什么？

说到这儿，必须提一下中百集团。

2024年5月，中百集团宣布参与胖东来帮扶调改学习项目，首批调改门店开业，销售额同比增长723%，来客数增长110%，一时风头无俩。

但现实很骨感：调改店数据亮眼，集团整体财报依然连续亏损，两年关店414家。

问题出在哪？

拿于东来4月30日公布的"学校式"新制度对照一下，答案很清楚——

中百学到的是"果"，没学到"因"。

涨工资、学调改，这是"果"；而"能力驱动型的高薪酬体系"，才是"因"。没有底层制度的支撑，高薪酬就是无根之水，调改店的流量红利一过，财报压力立刻显现。

于东来这次公布的新制度，其实给所有"学胖东来"的企业出了一道必答题：

► 你能承受"能力定薪"带来的高薪酬成本吗？

► 你能建立让员工愿意"三年拿证"的组织信任吗？

► 你能接受"不合格结业"背后的人员流动性吗？

这三个问题答不了，胖东来模式永远只能学一半。

五、争议不能回避

说了这么多正向分析，该泼冷水也得泼。

▌劳动法合规风险

"不合格结业"在劳动法语境下空间很大。如果实际操作中变成"考核不过直接辞退"，而考核标准本身未经民主程序、考核过程不透明，很可能引发集体劳动争议。胖东来名气大，这方面应该不会太出格，但其他想照搬的企业得掂量清楚。

▌考核能不能真正做到公平？

文化理念、创造力这两项，考官主观因素的影响很难完全排除。尤其是当考核结果直接关系收入时，标准的透明度和执行的一致性就成了制度能否服众的关键。

▌胖东来的高薪酬有自己的商业逻辑支撑

胖东来的商品定价比普通超市高出一截，高薪酬是高毛利的对冲。走薄利多销路线的企业如果照搬这套体系，可能陷入"成本撑不住，员工留不住"的两难。

于东来这次扔出来的这套制度，不管最终执行效果如何，有一点是确定的——

它重新定义了零售业对待员工的方式：不是雇你干活，而是带你成长；不是买你的时间，而是买你的能力。

至于这套逻辑能不能复制、适不适合所有企业，那就是另一道题了。

但至少，它让很多老板和管理者不得不重新想一想：你对员工的投资，真的够认真吗？

*本文系个人观点，仅供参考。*