阿里、腾讯的高管复盘，公司组织力存在这四个问题

太多的创业者，在公司只有几个人的时候，就开始大谈兄弟情义；在公司发不出工资的时候，还指望员工靠情怀战斗。

一旦遇到利益分配、制度变革，所谓的兄弟反目成仇，团队瞬间分崩离析。

最近，我深度复盘了阿里系几位核心高管（彭蕾、吴敏芝、戴珊等）以及腾讯联合创始人梁宁的分享实录，梳理出了最核心的答案。

01

警惕“伪兄弟情”

没人有资格拿公司的资源做人情

阿里B2B团队曾经历过一次著名的“黑名单事件”，从CEO到一线销售几乎全被处理。团队沉浸在悲伤和委屈中，但时任负责人吴敏芝却敏锐地发现：团队最大的问题，是因为“兄弟情谊”，每个人都没有去看自身的问题。

很多管理者口中的“兄弟情”，本质是什么？是拿公司的资源做人情。

• 下属不想去外地调岗，你说“家里有困难，我罩着你”——这是拿公司制度做人情。

• 下属要求涨底薪，你明知道会破坏激励机制，却因为兄弟太苦了而妥协——这是拿公司利润做人情。

彭蕾对团队文化定下过一个铁律：“有情有义，对事要狠，对人要暖。”

好的激励制度，是让员工能力成长，而不是能力不成长却给高工资。

02

招人不是看简历，是看“底色”

根本性的自愿，大于一切天分

腾讯联合创始人梁宁在拆解产品经理培养体系时，抛出了一个极其锐利的观点：“产品经理不能为了自尊心而战。”

腾讯内部从不谈产品和功能，只谈服务和特性。为什么？因为一旦你觉得自己在做作品，你就会为了维护自己的自尊心，去强加那些用户根本不需要的功能。

这种“不以自我为中心”的特质怎么筛选？梁宁说：靠简历看不出来，要靠看习惯。

腾讯招实习生，核心不是看他懂多少技术，而是看他有没有根本性的自愿。是不是天生负责任？是不是对逻辑和数据敏感？是不是到了“产品控”的程度——从琢磨、分享和改进产品细节中能获取愉悦感？

阿里选人更绝。为了选拔高潜人才接班人，戴珊直接搞了一场“德州扑克大赛”，从晚上6点打到12点，全程录像。

• 拿到好牌敢不敢All in？（看风险偏好）

• 输了牌会不会骂娘？（看情绪控制和逆商）

• 牌局不利懂不懂得止损？（看资源管理能力）

牌品即人品。在极端的利益博弈下，人本能的下意识反应，就是你最真实的底色。

03

组织三力：心力、脑力、体力

击垮你的，往往是鞋子里的一个石头

彭蕾提出过一个著名的“组织大图”模型：使命愿景引领，核心由“心力、脑力、体力”构成。

很多创业者觉得，创业初期靠体力（拼命干），中期靠脑力（想战略），其实都错了。决定你能走多远的，永远是“心力”。

心力分三个层次：

• 第一层：想赚钱、想成事。走得快，但走不远。

• 第二层：热爱。就好这口，较持久。

• 第三层：利他。希望帮助别人活得更好。

阿里“让天下没有难做的生意”就在这一层。 阿里分享中有一句极其通透的话：“影响你走远路的，往往是你鞋子里的一个石头，而不是你缺少工具。”

消耗你心力的，从来不是缺资金、缺流量这种宏观问题，而是投资人之间的分歧、新老团队的融合矛盾、创新业务的边界争议这些细碎的小事。

心力的外在表现是什么？是温度（让团队感到价值）、是气度（有清晰的方向判断）、是烈度（面对纠结能果断拍板）。光有脑力想得美，没有体力差一口气拿不到结果，最终都是零。

04

CEO必须“雌雄同体”

HR的本质，是给冷冰冰的决策加温度

很多CEO有个致命的毛病：只管业务，把组织和文化全甩给HR。

阿里明确要求：CEO必须具备“雌雄同体”的能力。 你必须亲自带着HR，基于战略大图去梳理组织能力。马云当年带着高管，每年雷打不动花两三天时间，专门讨论合伙人制度、价值观评估，这没有捷径可走。

而优秀的HR是什么角色？不是算工资、发招聘的行政，而是CEO的“翻译官”和“缓冲器”。

当CEO基于商业逻辑做出“裁撤10%员工”的冷酷决策时，HR要把这句冷冰冰的话，翻译成：“我们要对留下的人负责，也要帮离开的人找到更好的归宿。

”雷霆手段，菩萨心肠。 在处理不胜任的老员工时，HR必须站在员工的角度想：把他留在这里，地盘越来越小，成绩不变化，双方都痛苦。“让他离开时活得更好，才是我们要的，而不是一直留在身边。”

无论是腾讯梁宁强调的“服务思维”，还是阿里彭蕾强调的“言行举止即文化”，亦或是吴敏芝的“对事狠对人暖”，其实都在说明一个道理：

管理，是一门关于“人”的科学，而不是“人情”的艺术。 真正的高手，都在做反人性的制度，做顺人性的温度。

当你把公司里的“江湖气”洗干净，换成“职业化”的时候，你的公司，才算真正跨过了生死线。