安波福杨晓明：在中国做不好的国际企业是没希望的丨2026北京车展

汽车行业在智能化浪潮的席卷下，不但传统车企面临挑战，传统汽车零部件供应商也同样开始遭遇风险。

但在过去几年的市场进程中，也有零部件供应商决断迅速，跟上了汽车行业转型的步伐，安波福便是其中的代表。2025年，安波福营业收入达204亿美元，同比增长3%，继续创下历史新高。

安波福是智能化转型最坚决、最彻底的传统Tier 1之一。

今年4月，其旗下的电气分配系统（EDS）事业部正式完成拆分，并以新名称“维智捷”（Versigent）也在纽约证券交易所上市。

而这块业务剥离后，安波福则保留高级驾驶辅助系统（ADAS）、车载计算平台、智能座舱与软件平台等业务，聚焦“软件定义汽车”方向。

现在，安波福定位为“全球工业科技公司”，致力于为多元终端市场提供更加智能化、电气化与数字化的解决方案。

2026年北京国际汽车展览会期间，安波福发布了最新战略和全新的产品矩阵——在汽车业务之外，安波福也开始拓展具身智能、无人飞行器、智能运载等新兴领域，据称，2025财年，公司非汽车业务订单已超过40亿美元。

而在汽车业务板块，安波福作为一家全球零部件供应商，也依然在提升中国市场的业务权重，目前中国业务在安波福的整体业务中占比30%左右。

安波福此次发布的重要战略之一便是：以中国创新驱动全球业务增长。在本届车展上，安波福也展示了多款“中国定义”的产品，包括高性能卫星式架构雷达、应急电源模块、新一代智能前视一体机等。

安波福中国及亚太区总裁杨晓明表示，中国正在从全球汽车市场的“制造高地”转变为“创新引擎”，现在安波福的多项前沿技术，都是定义为中国、创新在中国、应用于中国、辐射向全球。

今年，随着迈入战略进阶新阶段，安波福将依托在中国市场的成本优势与质量上极致优化的成果，进一步开拓中国本土市场以及海外市场。

中国汽车市场增速即将放缓，国内车企竞争也异常激烈，出海成为中国车企的共同选择，过去几年中国也已经迅速成为全球最大的出口市场，而凭借着技术创新能力以及供应链优势，很多国外车企也将中国打造成全新的出口基地。

在汽车出海的大趋势下，以安波福为代表的全球性供应商，也将发挥出独特优势。

海外监管政策复杂而严苛，尤其是涉及到数据类的产品，面临着各个国家和地区的不同要求，以美国为例，其就要求L3及以上的软件不得在中国开发，对此安波福的应对是——

把原本软硬一体的体系进行拆分，硬件体系保留，但把软件部分剥离，由美国团队来完成，这样一来，在不更换硬件体系的基础上，只需要做本土化的适配和替换。

而这正是全球企业的优势。杨晓明说，很多在国内已经被“卷”到的全球化企业，如果不发挥这方面的优势，便很容易在竞争中被淘汰。

在智能化的巨大浪潮下，全球化车企和供应商面临的挑战都是客观而显著的，这些年也陆续有企业陆续调整了中国市场的战略，有些甚至已经退出了中国市场。但杨晓明认为，对于供应商来说，在中国做不好的国际企业是没希望的。

“这不光是一个市场体量的问题，而是现在我们的技术创新，面临的是下一个是AI赋能，迭代速度、技术创新、迭代场景的落地——中国做不好，我们就没希望。”

以下是杨晓明与亿欧汽车等媒体的交流纪要（有删节）：

中国汽车是全球汽车市场少有的增长板块

提问：前年以来，国内出现了大规模的投资撤撤退，而且汽车行业内卷也非常严重。在这个情况下，安波福逆势上涨，而且还要坚定扩大在国内投资的信心，是基于哪些层面做出这样的决策？

杨晓明：作为集团，首先要做好宏观判断，比如汽车板块，我们会持续紧盯汽车宏观市场，从全球市场，最后又回到中国。

全球汽车目前年产销9000多万辆，我们的判断，随着各方面环境的变化，比如近期石油领域带来的挑战，我们认为汽车行业正在进入下行周期。汽车是周期性行业，涨停非常明显，我们认为全球市场存在下行压力。

全球仅有两大增长板块，一是中国本土市场，一是中国汽车出口。出口不只是面向欧美，同时也覆盖中东、东南亚等地区，部分区域的细分板块仍有增长。

什么类型的车型在增长？正好就是电气化车型。

综合考虑这几个因素，自然没有不在中国投资的理由。

第二，从技术层面考虑，我们并不是空谈智能化。现在行业聚焦智能化、数字化、电气化，我们并不是喊口号，我们认为未来的技术方向就是如此，既然方向明确，那目前最大的市场又在中国，市场迭代速度最快、市场创新活动也最强。

所以对我们而言，不能只看第一季度汽车销售面临的短期压力，我们着眼的是整个汽车赛道未来几年的大盘。行业大盘在这，核心技术也在这，我们会坚定在此布局投入。

第三，就像你刚才提到的，目前行业出现了一些企业收缩的现象，这要看企业自身在中国的收入占比，如果以往一直依托合资企业市场发展，在合资企业市场急速收缩的情况下，它选择收缩也在所难免。

在这一点上，我们几条产品线布局则有不同，安波福已经完全在沿着中国自主品牌70%、合资品牌30%的市场结构来布局。

提问：之前有一个说法，外资撤离并不是说它怎么样，而是它打不过中国本土的企业，所以必须要撤。

杨晓明：它的客户流失了。但我们的立场是比较坚定的。

目前，我们的客户收入占比已经基本接近中国自主品牌在市场上的占比，而且我们的目标是，明年来自自主品牌的营收比例必须超越自主品牌在市场上占比，我们在非常坚定推进这件事。

这其中挑战很大，利润与极致管控的成本压力也非常大。

这就说到数字化，我们的布局是全方位的，重点围绕制造版块。制造端占据了很大一部分成本，如果全流程不推进数字化、智能化转型，企业将难以发展。别说维持利润率，倘若成本降不下不来，能否保有利润率都是问题。

用中国创新能力服务全球市场

提问：这次车展安波福发布了“中国定义”的核心战略，之前也发布了一个“在中国为中国”战略，这次战略的核心升级点是什么？

杨晓明：升级点用中文容易显得重复，中文就变成了“在中国为中国”“在中国为全球”。其实这里可以直接用China for China（C for C），再过渡到“在中国为全球”。

过去更多是用中国极致性价比的产品，先在中国市场服务，再走向全球，这就是China for Global（C for G）。

现在我们谈到的“在中国为全球”，实际上是Global for Global。什么意思呢？我们现在有很多产品，比如智驾产品——

这次在北京车展上展示的用中国芯片开发出来的L2级的前视一体机，本来是支持中国车企出海，但实际情况正在发生变化：我们马上会有一个全球客户，它的产品不是在中国销售，而是直接面向海外销售，这就变成了Global for Global。

我们的全球项目交由中国的研发团队完成，但服务的市场实际上不是中国，这和传统“在中国为全球”的逻辑是不同的。用中文表达时，都会被概括成“在中国为全球”，所以我那天尝试改成了“在中国向全球”，希望能稍微拉开语义差异。

实际上，现在“中国服务全球”的概念已经发生了变化——是用中国创新能力来服务全球市场，甚至这个需求本身可能并不来自中国。

提问：相对全球市场来说，核心因素是不是中国的智能化发展太快了？

杨晓明：两个因素。

一个是市场节奏太快，中国在电气化上已经领先，智能化也很快要领先。

这里的差异在于市场本身，比如中国已经在做快充，但很多海外市场并没有这个需求。我们现在有些客户在展示，在零下30度环境下，3分钟就可以补能，甚至可以做到5分钟充到90%，但美国还是以110V为主，他们没有这个市场需要。

另一个更重要的，是因为中国的创新能力。以前我们既没有这种心态，也没有这样的能力。一旦你具备了创新能力，必然就会走向我刚才说的“Global for Global”——

一方面，市场在领着跑，有些产品是中国市场驱动出来的；另一方面，你真正有了创新能力之后，就不再取决于别人要不要，而是只要全球有需求的产品，你都可以在中国完成开发。

提问：全球市场中，无论是ADAS还是智驾，标准是不一样的，中国本地化的创新怎样与全球标准实现协调？

杨晓明：我们把产品分成两类。

一类是不涉及数据的产品。目前虽然大家都在谈关税，但这类产品全球化阻力相对不大，原因也很简单，即使有关税，只要这边的性价比足够高，优势依然明显，关税本身不是核心问题。所以，不涉及数据的产品是可以做全球化的，前提是你要做出极致性价比。

你刚才提到的问题，其实集中在所有涉及数据的产品，不光是智驾（当然智驾是首当其冲的），这类产品怎么做全球化？我觉得目前中国市场领先的很多能力，其实掌握在我们的供应链合作伙伴手里，他们面临的核心挑战，是怎么把这些能力真正落地到全球。

因为现在的地缘政治环境，我们面临的复杂度更高。

具体来看，一旦涉及数据，首先你必须有能力解读各个国家和地区监管到底在要求什么。所以我们现在，比如前视一体机，在给全球客户报价时，会提供两套方案：一套是中国芯片，一套是国际芯片，价格会有差别。

第二是模型和软件。目前美国的监管要求是，L3及以上的软件不得在中国开发。我们的思路是，把原本软硬件一体的体系进行拆分——

硬件体系保留，但把软件部分剥离，由美国团队来完成。这样一来，我们的硬件体系，本质上只需要做适配和替换，这在技术上是可行的。

所以怎么去解决这些问题，不只是我们一家在面对，很多在国内已经被“卷”到的全球化企业，如果不发挥这方面的优势，很容易在竞争中被淘汰。

但我们觉得这是我们的优势。比如前视一体机的出海，在软件层面是国内一套、海外一套的双体系。这一点，其实很多公司是做不到的。

再比如欧洲，有几十个国家，每个国家的情况都不一样，如果从零开始做，本地化成本会非常高。但是比较幸运的是，我们在当地已经有数据积累，不存在从头再来的问题，当我们把算法部署出去，可以直接用现有数据进行训练，如果是从零开始采集数据，成本和周期都会完全不一样。

以前我们中国企业总是讲“我有竞争力”，但其实你把这些隐性的能力成本加进去，你才能看出是否还有竞争力。

助力中国车企和供应链出海

提问：现在中国车企要出海了，我们怎么帮助它们？不管对方是智驾方案商，还是车企，安波福怎么去帮他们把路给蹚顺？

杨晓明：这分两个方面：一个是客户，一个是供应链。

先说怎么帮客户。我们主要是配合和支持的态度。

比如昨天我们见了一个客户，他说你别老盯着我出口的那几台车，那点事儿竞争太激烈了。他现在要的是出海，要在每个区域落地、开厂，那么第一要当地供应链，第二要合规。

这时候他就需要我们。我们能做什么？他到某个国家建厂，除了用我们的产品，我们还能在当地帮他做国产化配套，法律法规这块我们早就趟熟了，没问题。

他自家的一些供应商要带出去，因为有些产业链在当地不一定找得到，我们就给他提供服务，比如组织他的伙伴到当地去参观考察，甚至提供法务方面的支持——这些东西比技术还难。

而且我们做这些不是像咨询公司那样收服务费，我们是把它当作拓展业务的一种方式，最终卖的还是我们的产品线，希望在产品线上跟他有更多合作。

再说怎么帮供应链。对供应链我们就是“一起做”。

比如我们带着一家国产化做得挺好的供应商走出去，到欧洲落地，如果出了问题——他当地落不了地，或者一定时间内达不到当地的国产化率要求。这时候我们就跟他一起想办法。

这类经验我们太丰富了，因为我们在全球各地建厂踩过很多坑。给你们讲个教训：

十年前我们在罗马尼亚建厂，那时候跟现在中国企业出海一窝蜂似的，西欧企业全往东欧跑。结果到那儿发现，全村的人招来不够，来的还有老弱病残。CEO问：你们怎么挑这些人？我们也没办法，第一便宜，第二有政府补贴。结果真到了要政府掏钱补贴的时候，发现它没那么多税收。最后这个当地的工厂运转不起来，欧洲最大的客户的生产又不能停，怎么办？我们把葡萄牙工厂停掉，用专机把葡萄牙工人拉到罗马尼亚干四天，再送回去。这些教训，国内的供应链到现在还不明白、也没怎么经历过。如果你到印度试试，会发现更难做。

所以概括下来：对客户，我们是服务、配合，帮他们解决落地、合规、供应链匹配的问题；对供应链，我们是并肩作战，把我们几十年全球建厂的教训和经验都拿出来，带着他们一起走。