《德鲁克印象》 第七章 德鲁克的「乖戾」

（一）

德鲁克多年的同事约瑟夫‧马齐里洛教授编辑了一部《管理（修订版）》，该书是在德鲁克1974年出版的名著《管理：任务、责任、实务》的基础上，补充之后德鲁克的相关著述而成书的。为这本书写序的，是美国公认的管理学权威吉姆‧柯林斯。他的序言题为〈德鲁克的遗泽〉，对德鲁克的学问、品格有很多精彩的见解，其中特别引起我注意的，是一段对德鲁克个性的描述：

德鲁克有可能言语尖酸、缺乏耐心、脾气不好。但在易怒的表面下，在其著作的每一页之后，都站着一位对个人满怀恻隐之心的人。

在另一篇回忆与德鲁克的初次见面的文章里，吉姆‧柯林斯也谈到这个老人给他的第一印象：

我在门外等着，可是屋内没有任何声响。我又按了一次门铃，「好了,好了，我来了，」这回我听到屋里传来了说话声，「我现在可走不快喽! 」声音听起来有些焦躁，我想开门的人准是个性格乖戾的人。

吉姆‧柯林斯用「坏脾气」、「乖戾」形容人们对德鲁克的初始印象，真是传神。

如果只从文字了解德鲁克，读者当然能感受到他对人类和个人的悲悯之心。可有机会和他近距离接触的人们，多多少少都领教过德鲁克不近人情的一面。当你带着某些对「人情世故」的期待跟他共事时，他的作风往往会出乎你的意料。相处既久，你又会发觉，他的乖戾和他的悲悯并不冲突，它们共同构成一个有血有肉、真实的德鲁克。

（二）

早在拜访德鲁克之前，我就对他的「乖戾」有耳闻。

我请ServiceMaster的董事长比尔‧波拉德居间引荐。比尔的第一反应是提醒我，德鲁克是一个不会为了礼貌见客的人。如果你这个人或你要谈的事情跟他的工作无关，不管你的身份多显赫，他也不会见你。比如，他就拒绝过柯林顿时代的副总统。

台湾的詹文明先生告诉我，德鲁克还拒绝过李登辉的约见。当年，台湾某机构邀请德鲁克访台。李登辉也很仰慕他，得知他已到达台湾，想要约时间拜会。德鲁克的回应是：「这次为我的台湾之行付费的是某某机构，我的责任是为他们工作；接下来除了一场公开演讲，我没有别的时间了；如果您愿意拨冗光临，那将是我的荣幸，我会请主办方为您留一个座位。」詹先生说，李登辉真就去听了演讲，除了几句寒暄，没有额外占用德鲁克的时间。

我自己也亲身体验过德鲁克的「乖戾」。

那是2000年的事。1999年夏末，拜访德鲁克之后，当年年底，我们在北京注册了我的管理研修中心。我很期待新学校能跟德鲁克所在的克莱蒙特大学德鲁克管理研究生学院建立合作关系。德鲁克说，他乐于看到我们之间的合作。于是，他把我介绍给克莱蒙特大学的校长。那是在2000年夏秋之交。

校长尊敬德鲁克，因此对这件事很重视。他邀请我们到府上共进晚餐。晚餐开在他家的后花园。一张长长的桌子，客人有十多位。那是正式的晚宴，校长安排的座次也有他的讲究。我和太太是主宾，被安排在长桌的两头。校长和夫人是主人，分别坐在我和太太的右手边。德鲁克和夫人朵丽丝则是主陪客，分别坐在我和太太的左手边。此外，还有十几位客人，包括马齐里洛教授和管理学院的院长。印象很深的，还有一位年长的华裔银行家王先生，他是大学的校董，校长很周到地请他坐在德鲁克的对面，很靠近我，因为他英语、汉语都说得很好。

晚宴氛围很好。大家有说有笑，也谈了合作的事情。至于那天的食物，我觉得很一般。主菜是牛排，我咬起来都觉得费劲。当时我还担心，这么硬的肉，德鲁克这样的老人家可怎么办啊。想不到，90岁的老人把菜吃得干干净净。

从开胃菜到副菜、主菜、甜点、茶饮，那顿饭吃了三个多小时。克莱蒙特在洛杉矶北面，属于半沙漠气候，昼夜温差大。即使是夏末，太阳落山之后，室外就有寒意了。德鲁克兴致很高，天黑之后也一直坐在那里。这时，那位王先生对我说：「邵先生你真是有面子。你看德鲁克，他很少出席这种场合，就算出席也通常中途退场。可是今天，已经三个多小时了，他还在这里。这是你的面子。」他的话，德鲁克也听到了。

听王先生这么说，我当然得说几句客套话，这也算是社交礼仪。我对德鲁克说：「This is my great honor.」（这是我的荣幸）德鲁克立刻回答：「No, no, this is my honor.」

我赶紧再强调，这是我的荣幸。德鲁克又重复他的回答：「No, no, this is my honor.」同样的对话，两个人一来一往重复了三轮。

这时我发现德鲁克的脸色变了。原本一直笑着，他忽然严肃起来，说了一句：「Chairman Shao, please don't over words.」（邵主席，请不要说得太过了。）

对我来说，能跟德鲁克共进晚餐，当然是荣幸。而在餐桌上表达这份荣幸之感，是一种礼貌。德鲁克既是名人，又是长者，依照中国人的习惯，我也应该把自己的姿态放得低一些。

可德鲁克分明不喜欢这种客套。他认为我们之间是平等的。所以他那句「No, no, this is my honor.」并不是客套。晚宴的气氛是轻松的，但他花时间参加这个活动，目的却是严肃的。他可能认为，我们一来一回不断重复，那反而降低了事情的严肃性，他要当场表达出来，所以一下子收起笑容。那一刻，我非常讶异。一件旁人通常会一笑而过的小事，想不到德鲁克竟较起真来。

还有一件事，发生在我在克莱蒙特跟着德鲁克上课的那段时间。我知道德鲁克的生日是在年底，但不知道具体的日子。有一回课后，我问他能不能告诉我生日日期，因为我想送他一份礼物。德鲁克没有回答。我接着打趣：「你不说也没关系，我可以去查询，因为你可是公众人物啊。」原本大家有说有笑，听我这么说，德鲁克又是一下子收起了笑容：「你不要这样做。这些无聊的事会浪费你的时间。」

德鲁克又在我意想不到的地方较起真来。

我想，有过类似经历的不会只有我一人。吉姆‧柯林斯之所以要用「乖戾」这个词，大概就是这类经验之谈。

（三）

跟德鲁克相处久了，我才慢慢体会到他这「乖戾」背后的道理。

首先，德鲁克是个特立独行的人。

《旁观者》里，他讲过两个少年时的故事。一个故事，是那本书的开场。14岁那年，他第一次参加维也纳的社会主义游行。当时，这种游行是时髦的事，很多年轻人都乐意参加，而且以参加为荣。他早上很高兴地加入游行队伍，但很快就退出队伍，回家了。家里人问他是不是在队伍里遇到什么不开心的事。他说，从来没有哪一天比今天更开心，因为他终于意识到，自己跟那些在游行队伍里兴高采烈的人不是一种人。

还有一个故事，也发生在他十几岁的时候。他的一位老师主持维也纳著名的沙龙。有一次，沙龙的大人们讨论黑市买卖。所有人都批评这个行为，说这不道德。小德鲁克发表了一通观点。他从市场的供求关系分析这件事，说黑市对市民生活是有贡献的，无可厚非。一位长者把他叫到一边，说：年轻人啊，你要小心了。尽管你有独到见解，但是像你这样特立独行，将来在社会上很容易吃亏。他自己总结，长大之后脾气虽然改了不少，但终究本性难移。

其次，他这一生给自己的定位，就是「旁观者」。「旁观者」不是置身世外，对世界漠不关心。德鲁克比喻，「旁观者」的工作类似剧院里的消防员。这是早年间欧洲剧院特有的角色。每个晚上，都得等消防员在特定的位置坐好，演出才能开始。德鲁克说，消防员能见人所不能见，注意到演员和观众看不到的地方。因为他是从不同的视角看事情、思考问题。这样的人，不参与演出，也不是观众，却是剧院这个社会生态里不可缺少的一部分。他一旦开口，说出的消息肯定是大家不爱听的。但他们的消息对剧院里的人们性命攸关。

德鲁克一生的写作都带有「旁观者」色彩，不随大流，警惕流行的意见。他的书里，常有斩钉截铁、爱憎分明的论断。他不怕冒犯公众，也不惮于批评被人们崇拜的大人物。读者经常会在读到他的某个段落时感觉受到冒犯。因为他的论断可能挑战了读者既定的常识或立场。但只要读者愿意平心静气思考，就会发现德鲁克的论断未必没有道理，只不过他的视角不同，总站在流行的立场之外。他是很早就从狂欢的游行队伍里退出来的人。

在日常生活里，德鲁克的行事则既有特立独行的色彩，也有另一面。他乐于助人，也非常讲究社交礼仪，待人接物让人想起老派的欧洲绅士。我太太最讨厌交际应酬，鲜少出席我在生意场上的社交活动，唯独去见德鲁克是个例外。因为我们每次一起去餐厅时，德鲁克总是先询问她喜欢坐在哪个位置，然后为她拉开椅子，等她站到椅子前，再在她身后，把椅子推到合适的位置，请她就座。不过，德鲁克从不刻意取悦人。不论是他的绅士风度，还是直言不讳，都是天性使然。他也会像剧院消防员那样，因为在气氛轻松、一团和气的当口，忽然说出逆耳之言，尽一个「旁观者」、「消防员」的职责，显得不尽人情甚至「乖戾」。

（四）

有些人特别敏感，会习惯性地把任何不同意见解读为对自己整个人的贬低，或敌意。要是这样的话，德鲁克的「乖戾」会令他很不舒服。可熟悉德鲁克的人都知道，他是在就事论事，只及一点不及其余。以我自己而言，久而久之，反而会觉得德鲁克的方式更令人轻松。因为他的直接会帮大家省去很多无谓的客套。比如，他经常在教室里或会议室里说出「You are all wrong」，经常给学生的作业打上大大的叉子。了解他的学生和同事都不以为忤。

德鲁克有时很固执。这也是他给人「乖戾」之感的原因之一。但他的固执，不是认定自己不会犯错，而是认为自己在某个问题上的看法是对的，并且有助于他人。他不怕指出别人的错误，也愿意修正自己的错误。所以，如果跟他一起聚焦于事情，你会发现他非常开放。

以下是我跟他交往中发生的两件事，都跟我们办学的课程和教材有关。

我的管理研修中心成立不久，我就提出要研发自己的课程和教材。他提醒我不要太急。他的判断是，学校正在草创期，尽管市场已经在那儿，但我们对客户是谁、有什么需求都没有明确的认识。所以，更好的办法是先找一些可用的教材，满足市场急需，等到我们对市场和自己都有了更多了解，再考虑开发自己的课程。而那需要几年的时间。他常说的一句话是：（几年后，我会和你坐下来谈论如何发展一套你自己的课程。）

可我的心态没这么从容，我更急，也更追求perfect。不久之后，出现了一个机会。美国佛罗里达州的天主教圣里奥大学想要进入中国市场，愿意与我的管理研修中心共同开设MBA硕士学位课程。为了得到中国教育部的批准，我邀得北京师范大学参加，变成三方合作办学。但是我并不满意这两家大学现有的课程。

我找到德鲁克的同事马齐里洛教授和德鲁克早年带出的博士生Dr. Robert Swaim，还有ServiceMaster的首席培训师ML Hillard，请他们一起，开发一套符合德鲁克精神和原则的课程。在开发过程中，我们经常向德鲁克求教。马齐里洛教授和Swaim博士把讨论中的框架、每门课的结构拿到德鲁克那里，请他判断，他总是有求必应，有问必答，非常热心。

有一次，我们在德鲁克家讨论课程。我忽然问他：「你不是说要过好几年才能坐下来跟我谈课程开发的事吗？」他哈哈大笑，说我抓着他的小辫子不放。

当初，他认为开发课程的时机还不成熟。他是认真的。不久之后，现实发生改变，我本能地要抓住新的机会。德鲁克也非常开放的接纳新的现实，不固守当初的判断。这可能就是他在书里描述的那种企业家精神：要进行规划，也要随时准备因应新的现实。听到我的调侃，德鲁克一点也没有露出被冒犯的不悦。他为事情的推进而高兴，并不在意「面子」。

还是在寻找课程、教材的那几年。我正在夏威夷开会，收到了德鲁克托人转交的信。信上说，他跟一家影像制作公司合作，开发了一套网络课程。当时所谓的网络课程，其实就是灌制录像带，用以远程教学。录像带里也会设计一些问答环节，但没办法像现在的网络课程，可以实时互动搜集反馈。不过这在当时已经是前卫的尝试。德鲁克一直积极地尝试新方法。录像带已经录好了头五节课。德鲁克说，一开始他就想到了我。他跟公司的CEO说，他要保留课程在中文地区的使用权，给他的一位朋友去用。

我当然很兴奋，很快拿着他的信去拜访那位CEO。不久之后，他的网络课程也在我们的教学里用了起来。当时，不管在美国还是中国，这种教学手段都是全新的尝试。我曾经请教一些资深人士对远程教学的看法，问他们这适用于传授管理知识吗？西北大学商学院的院长斩钉截铁地回答：NO。那位院长70多岁，他认为网络教学无法替代现场师生互动，而这是管理教学必须的。我把他的看法告诉德鲁克。德鲁克说，很多事情，今天不可能，明天或许就成为可能。所以，我们要做的，不是否定，而是行动和测试，测试之后坐下来检讨。

当时，我们同时测试几套课程。德鲁克新近完成的录像带是一套，他此前录制的《有效的管理者》、《经理人与组织》教学影片和ServiceMaster 授权使用的《八项基本管理技能》是另外三套。过了一段时间，德鲁克问：「这些课程，哪一套更有生产力，或者说，哪套课既让学生学到东西，又为学校带来收益？」

收益最好的，是ServiceMaster 的《八项基本管理技能》。它的目标，是中下层管理者，内容都是初级的实务，比如怎么开会、怎么做计划。但它的确卖得最好。德鲁克又问，「那么最差的是哪门课？」我说：「如果你不介意我说出来的话，最差的就是你新近录制，并且推荐给我的那一套。」

德鲁克又笑了。我问：「那么德鲁克博士，你认为这是什么原因呢？」

他说：「那是因为，这件事我和你早做了15年。」

在这件事上，德鲁克是固执，还是开放呢？对新兴的技术，他比很多年轻人更开放。对于自己感知到的大趋势，他又非常自信和坚持。可是，他也乐意接受自己在一次小「竞赛」中的成绩不佳。重要的是尝试，并且从尝试中学习，而不是面子。

（五）

特立独行、聚焦于事情、自信并且开放，这些特质让德鲁克常常显得与众不同：在大家都不太在意的小事上，他可能忽然较真；对于大家都很在意的面子，他却毫不介意。而这，源于一颗赤子之心。他总是真心待人，尽全力帮助人。和人交往的时候，他从不圆滑事故，一喜一怒都源自真性情。这种真性情背后，是他对人的尊重，对每一个具体的个体的尊重。

像我这代中国人，经历过文革那个扭曲的年代。我见过太多人对人的折磨、伤害。我见识过人的尊严可以被践踏到什么程度，也见识过人和人之间的猜疑、恐惧、鄙视、仇恨可以深到什么程度。尽管那个年代已远去，我也无法彻底洗掉那个年代带来的影响。后来，事业上还算成功，因此可以过上体面的生活。但我知道，自己内心深处是有虚荣之心的。我经常问自己，做企业，办学校，有没有虚荣心的驱动？答案是有。这或许也跟特殊的生活经历有关。愈是在人的尊严不被重视的环境里生活过的人，愈会在意名声、地位，不管做什么，都抱着一个出人头地的念头，想让别人把自己当个人物。

跟德鲁克交往，有没有虚荣的动机呢？也有。最初，我把他当成大师、名人。要是能把自己的名字跟他的名字连在一起，那当然是一件光彩的事，而且也可能让我们的学校更有市场号召力和社会公信力。这样的盘算不只虚荣，还很功利。但它确实存在。

直到我走近德鲁克。

我惊讶地发现，这是一个几乎没有丝毫虚荣的人。他从不认为自己高人一等，也从不攀附、取悦别的什么大人物。他愿意和一个人交往，就会尽力帮助那个人，哪怕用让人家不太舒服的方式。在他眼里，每个人都能够成长，都可能为世界做出独一无二的贡献，因此都值得平等地对待和尊重。

跟德鲁克相处，我总是下意识地把自己放得很低。如果从学识、智慧、声望考量，这也没什么不对。但我慢慢发现，德鲁克从来不觉得我们之间有高低之分。我是做企业的人，知识、学问不是我的长处。但德鲁克从不会用这些东西衡量我。记得他很喜欢引用斯威夫特的警句：谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。

正因如此，他发自真心地尊敬所有能让社会生态变得丰富的人和事。他愿意为我提供慷慨帮助，大概就是认为我在做这样的事。现在回想他的一言一行一喜一怒，都是意在帮我发挥长处，做出贡献。

德鲁克在好几个地方写过，一个人管理自己的最好方法，是每天早晨照照镜子，一个体面的人不会愿意从镜子里看见一张皮条客的脸。

对我而言，德鲁克就像一面镜子。我经常藉着跟他学习的机会反省自己。我或许做不到完全弃绝傲慢、虚荣，但我至少愿意觉察自己身上的虚荣。

当然，我不奢望自己成为完人。这恰恰是德鲁克告诉我们要时时警惕的傲慢。我愿意接受一个事实：在研究和推广德鲁克这个事业上，良知的动机、虚荣的动机同时存在。真正的责任和挑战，是时时在两者之间做出选择。每到面临选择时，德鲁克的「乖戾」都是我的镜子。