泡泡玛特胡健：乐园是作品，盈利排第二

「盈利和营收长远来看固然重要，但并不是现阶段最重要的事。」——当一家商业公司的乐园总经理说出这句话，背后是一套反常识的运营逻辑。

泡泡玛特城市乐园最近完成了历时一年多的升级改造，4月30日新区域正式开放。占地约4万平方米的这座乐园，自2023年9月开业以来，运营第一年就实现盈利，2025上半年人流量与收入均已超过去年全年。但管理层的态度却出人意料：别把盈利当核心指标。

更反常的是客群数据——非亲子家庭游客占比59%，非本地游客占比58%。传统主题乐园的核心客群被彻底颠覆。这座没有IP历史积淀、从零起步的乐园，凭什么让年轻人买单？

一、把乐园当作品：反ROI的运营哲学

胡健多次强调一个概念：乐园是「作品」，不是单纯的盈利项目。

这个定位直接影响了决策标准。「内部说的比较多的是不要用短期ROI来衡量（一切）。虽然我们经常做一些看起来不那么商业的决定，但是从长期来看，最后商业的效果还挺好的。」

具体怎么操作？二次消费（二消）是个典型案例。开业首月二消占比就达到72%，但胡健的态度是：「我们并不会刻意追求拉高二消占比，希望二次消费是自然发生的结果。」

衍生品开发同样遵循这个逻辑。团队希望推出的商品能和乐园场景、景观以及未来要讲述的故事深度绑定，「这样更有意义」。

这种「反商业」姿态建立在已经盈利的基础上。第一年扭亏为盈给了团队底气，但胡健担心盈利目标会扭曲行为：「我更希望团队短期内不要把盈利当成核心指标，否则做事容易变形。」

一个细节印证这种坚持：原本规划的过山车因场地条件限制被搁置，「这类项目可能会放到更靠后的规划里」。不是硬上设备凑数，而是承认局限、调整节奏。

二、设备为IP服务：每个设施都要「人格化」

这次升级首次引入大型游乐设备，包括跳楼机、海盗船等。但泡泡玛特的选设备逻辑与传统乐园完全不同。

「我们不是一个做设备的公司，也不应该让内容去服务于游乐设备。」胡健的核心原则是：所有游乐设备和技术都为IP和体验服务。

三个设备的差异化设计最能说明问题：

跳楼机变成观光塔。传统乐园主打失重刺激，泡泡玛特选了可旋转式跳楼机。胡健的解释很直接：「我很早就看好周边的湖景、城堡与森林，所以特意选了可旋转式跳楼机，本质更像一座观光塔。」目标不是刺激，是「观光的浪漫」与「跌落的刺激」的冲突感——「也特别LABUBU的一个设备」。

旋转木马为拍照而生。「不能只把旋转木马当成普通游乐设施，它一定是为拍照和摄影服务的景观设备。」外观造型调整无数版，配色、表层闪粉用量经过不同光照场景反复测试。运行速度从45调到35，「担心速度太快不方便拍照、录视频」。还搭配了专属背景音乐。

海盗船玩反差。外表是温馨可爱的LABUBU主题，实际刺激性远超预期，「坐在两侧位置体验感尤其强烈」。定制专属背景音乐，融入LABUBU趣味喊号子的音效；现场工作人员配合氛围带动节奏。「船上游客被吓得紧张不已，下面游客一边拍照一边跟着喊节奏」——这种「外表温柔、内里调皮捉弄人」的感觉，被胡健定义为「LABUBU的性格本色」。

胡健坦承：「实话实说，这些设备没有什么非常稀奇的东西，但我们希望通过整体的设计和体验让它有一些差异化。」

三、59%非亲子客群：IP流量如何转化为乐园流量

传统主题乐园的客群结构通常是家庭亲子为主，泡泡玛特的数据彻底颠倒：非亲子家庭游客59%，非本地游客58%。

胡健最初也没信心。「原来因为园区游乐项目不多，仅有的也大多是无动力设施，一开始我们不太有信心吸引成年客群。」

转变来自两个层面的持续投入：

硬件层面，餐饮、甜品等业态「慢慢变好」；软件层面，「演艺内容这两年对乐园的带动作用非常大」。胡健观察到一个现象：「很多游客并不只是单纯冲着游乐设备来，更多是想来见见星星人、看看labubu是不是换了新衣服、是不是又没穿裤子。」

他总结核心原因：第一，泡泡玛特自身IP不断出圈、影响力持续走高；第二，乐园承接住了这份IP流量，「把它转化成了年轻人愿意接受的娱乐形态」。

这里有个关键判断：乐园不是IP的消耗场，而是IP的放大器。游客来验证IP形象的真实存在感，同时通过社交传播反哺IP热度。58%的非本地游客占比，说明乐园已经成为目的地型消费，而非本地休闲配套。

四、三年沉淀：从摸石头过河到方法论成型

「最开始做乐园时我们完全没有经验，就是摸着石头过河，过程中也走了不少弯路、犯过不少错误。」胡健不回避初期的混乱。

近三年运营后，一套完整的方法论逐渐清晰：

设计阶段的前置判断能力——哪些问题必须在设计阶段解决，哪些可以留到运营阶段优化；选址研判、交通通达性评估、地块优劣势分析、整体规划布局、业态组合定位，都有了成熟标准。

方案落地的筛选能力——「面对各种天马行空的设计方案，我们能清晰分辨哪些可以落地、哪些不具备落地条件，也清楚该找什么样的合作方落地。」

全流程的跑通能力——规划、设计、建设的整套逻辑「已经跑通、非常成熟，后续只是在此基础上做增量完善」。

更重要的是人的沉淀。「借事修人」是胡健对项目价值的定义：in-house团队升级，同时筛选出一批行业优秀合作伙伴。

运营端被他视为更有趣的战场：「运营就是人与人的接触，比你的硬件更重要，而且所有的硬件是应该为运营去服务的。」

五、差异化本质：IP差异化+用户洞察

被问及与其他主题乐园的核心差异，胡健给出两点：第一是IP本身的差异化，这是最关键的；第二是对消费者的深刻理解与洞察，「能够精准捕捉用户需求，这和我们当年做玩具的逻辑是一样的。」

这种洞察体现在细节里。旋转木马的运行速度调整、海盗船的背景音效设计、跳楼机的观景视角选择——都不是设备供应商的标准方案，而是基于用户行为的重新设计。

一个值得注意的策略选择：在场地条件限制下，「可选范围是有限的」，但团队坚持「即便选择空间有限，我们也坚持要做出自己的差异化」。不是堆设备拼规模，而是在有限选项中做透体验设计。

这种克制与泡泡玛特做潮玩的逻辑一脉相承：单品打透、情绪价值优先、社交属性内置。乐园只是把这种产品思维放大到了空间体验层面。

泡泡玛特城市乐园的实验还在继续。当行业都在讨论主题乐园的IP化运营时，这家公司反其道而行——用乐园运营反哺IP生命力，用「作品思维」替代「项目思维」。盈利已经实现，但胡健的团队似乎更在意另一件事：游客走出乐园时，有没有觉得「这很LABUBU」。

毕竟，一个能让成年人专程飞来看「LABUBU有没有穿裤子」的乐园，本身就已经够离谱了——而离谱，恰恰是这个时代最稀缺的注意力货币。