东方甄选不想做MCN

翼言商业观察

东方甄选不想做MCN——这九个字道破了所有矛盾的核心。

2026年4月25-26日，东方甄选直播天团核心成员明明、天权、中灿、林林相继在社交媒体发布离职声明，这在两天内引发了舆论海啸。四位主播的离职信虽然措辞各异，但核心矛头惊人一致地指向了新任管理层带来的变化——直播风格、管理模式、公司文化的全面转型。

这已不是东方甄选第一次遭遇核心主播的离别。回溯至2023年底的“小作文事件”，董宇辉与当时CEO孙东旭的矛盾公开化，最终以董宇辉于2024年7月独立运营“与辉同行”告终。2025年6月，另一核心主播顿顿也宣布离开。至此，曾被誉为东方甄选“F4”的董宇辉、顿顿、明明、天权已悉数离场。

从董宇辉到“F4”的相继离开，这不是偶然的人事变动，而是东方甄选战略转向下的必然结果。2025年11月，前CEO孙东旭卸任；同年12月，新东方教育科技集团副总裁孙进接任东方甄选执行总裁。孙进上任后推行了一系列被称为“军事化管理”的变革：直播风格从知识分享转向硬核促销，削减老主播黄金时段曝光，通过主播招募综艺《甄选的offer》扩充团队至60人，推行严格的KPI考核制度。

这些变革的直接后果，是主播们感受到的“被边缘化”、“价值不被认可”和“文化上的不适应”。俞敏洪在公开致歉中承认“过度侧重制度管控、忽视团队人文关怀”，但这并未改变东方甄选的既定方向。

一、东方甄选不想做MCN，一场商业逻辑的自我革命

东方甄选不想做MCN——这九个字道破了所有矛盾的核心。

传统MCN机构的商业模式本质上是“人的生意”：签约、培养、运营网红主播，通过主播的个人影响力实现流量变现。这种模式下，主播是核心资产，机构围绕主播构建业务体系。谦寻（薇娅）、美ONE（李佳琦）、辛选（辛巴）是这种模式的典型代表。

然而，东方甄选从一开始就与传统的MCN机构有着基因上的不同。它脱胎于新东方教育集团，是教培行业遭遇“双减”政策后的转型产物。2022年6月，董宇辉凭借“知识带货”一炮而红，将东方甄选从生死边缘拉回。但东方甄选的崛起路径是“先有平台，后有主播”，这与传统MCN“先有主播，后有机构”的路径完全相反。

这种“逆向生长”埋下了今日矛盾的种子。当机构的管理逻辑（制度化、标准化、可复制）与主播的成长逻辑（个性化、创造性、IP化）发生冲突时，东方甄选选择了前者。

俞敏洪的愿景清晰而坚定：将东方甄选打造为“线上山姆会员店”，一家以供应链和自有品牌为核心的零售企业，而非一家依赖网红主播的MCN机构。这一战略转向体现在三个层面：

供应链建设方面，东方甄选自营产品GMV占比从2023财年的30%提升至2026财年上半年的52.8%，累计推出732款自营SKU，产品线从生鲜扩展到营养保健、宠物食品、服饰等多品类。2026年3月，公司还推出了获得国家“蓝帽子”认证的自营保健食品。

渠道多元化方面，东方甄选正大力建设自有App，来自App的GMV占比从2024财年的8.4%升至2026财年上半年的18.5%。同时，公司计划在北京中关村开设首家线下旗舰店，并依托新东方全国数百家教学点拓展线下渠道。

流量去中心化方面，公司已开设超过20个不同垂类的矩阵账号，主播团队从27人扩充至60人，并通过“买2年送2年”的会员促销活动强化用户与品牌的直接连接，弱化对主播个人的依赖。

三、矛盾本质：雇佣关系与合伙人关系的错位理解

东方甄选当前的困境，根源在于对主播关系的结构性错位理解。

在传统雇佣关系框架下，员工作为“人力资源”被纳入企业的标准化管理体系，接受统一的KPI考核、规章制度约束和职业发展路径规划。企业提供薪酬福利，员工提供劳动服务，双方通过劳动合同明确权利义务。

然而，头部主播与MCN机构的关系远非传统雇佣关系所能涵盖。具有强大个人IP的主播本质上是内容创作者、品牌共建者和流量入口。他们创造的不仅是劳动价值，更是品牌价值、用户情感连接和市场竞争壁垒。主播的个人魅力、即兴发挥、独特风格这些“人味儿”构成了直播电商区别于传统电商的核心竞争力。

东方甄选最初的成功恰恰建立在主播们的“非标准化”之上。董宇辉的文学典故、顿顿的温情陪伴、明明的幽默风趣、天权的专业讲解——这些个性化表达形成了东方甄选区别于“叫卖式直播”的独特气质。观众来到东方甄选的直播间，不仅为购物，更为获取知识、感受文化、体验情感共鸣。

但当东方甄选决定向“线上山姆”转型时，它实际上在要求主播们从“合伙人”变回“雇员”，从“品牌共建者”变为“销售执行者”。这种关系定义的转变必然引发冲突。

事实上，头部主播与机构更接近合伙人关系。这种关系基于价值共创、风险共担和利益共享，需要通过股权激励、项目分成、工作室制等机制实现深度绑定。交个朋友与罗永浩的“联邦制”合作、谦寻与主播的合伙制模式，都是这种关系的实践探索。

东方甄选的问题在于，它既希望享受主播作为“合伙人”创造的价值，又试图以“雇员”的标准对其进行管理。这种错位在董宇辉时期已初现端倪，在“F4”离职时达到顶峰。

四、艰难转型：去主播化与直播电商底层逻辑的冲突

东方甄选的“去主播化”战略，面临一个根本性悖论：直播电商的底层逻辑恰恰是“以人为节点”的信任经济。

直播电商与传统货架电商的本质区别在于交易逻辑的不同。传统电商是“人找货”，用户带着明确需求搜索商品；直播电商是“货找人”，通过主播的内容创造和人格魅力激发潜在需求。在这个过程中，主播不仅是销售员，更是信任中介、选品专家和情感陪伴者。

东方甄选最初的成功，正是因为在全网“买它买它”的叫卖声中，提供了一种克制的、有知识的、真实的情感连接。但这种“真实性”具有天然的商业悖论：一旦被系统化、规模化、商业化运营，其真实感就会迅速折旧。董宇辉走红后，市场上涌现大量模仿者，但无一成功复制其奇迹，原因就在于此。真实性无法被工业化复制。

东方甄选面临的转型困境具体体现在三个方面：

• 流量获取成本上升。失去董宇辉后，东方甄选2025财年抖音渠道订单量从1.81亿单锐减至9160万单，近乎腰斩。尽管公司通过矩阵号建设和自营品推广部分稳住了基本盘，但流量获取的难度和成本显著增加。在算法推荐机制下，缺乏头部IP的直播间需要投入更多营销资源才能获得曝光。

• 品牌差异化优势减弱。当直播间从“文化会客厅”变为“线上超市”，东方甄选就不得不与京东、天猫、山姆等传统零售巨头在同一个维度竞争。它的核心竞争力从难以复制的“知识带货”转变为可被比较的“供应链效率”，这实际上是将自己置于更残酷的红海竞争。

• 组织能力要求转变。从一家以内容和营销为核心的MCN机构，转型为以产品开发和供应链管理为核心的零售企业，需要完全不同的组织能力和人才结构。东方甄选需要补强的不再是主播团队，而是产品经理、供应链专家、仓储物流人才。这种能力重构绝非一朝一夕之功。

五、东方甄选：一条正确而艰难的道路

东方甄选的转型，为所有试图“脱离网红模式”的内容电商公司提供了一个极具参考价值的样本。这条路之所以“正确”，是因为它指向了更可持续、更可控、生命周期更长的商业模式；之所以“艰难”，是因为它需要对抗行业的底层逻辑、重构组织的基因、并承受转型期的巨大阵痛。

从行业趋势看，东方甄选不是孤例。三只羊、交个朋友、李佳琦的美ONE等头部机构都在探索“去头部化”和“全渠道布局”。这反映了直播电商行业在经历爆发式增长后的集体反思：依赖超级主播的模式虽然能在短期内创造增长奇迹，但长期看具有不可持续性。

然而，东方甄选的教训在于，战略转型不能以牺牲核心竞争力和组织温度为代价。“去主播化”不应该是“去人格化”，供应链建设不应该是文化建设的对立面。最高明的转型，是能够在“人的温度”与“系统的效率”之间找到平衡点，将个人的创造力沉淀为组织的系统能力。

主播们想要守护理想主义的“家园”没有错，俞敏洪想要构建更安全的商业帝国也没有错。错的或许只是，在商业世界的理性铁律面前，那些闪耀着人性光辉却又过于脆弱的美好，总是最先被牺牲。

东方甄选的实验仍在继续。它的成败不仅关乎一家公司的命运，更将深远影响直播电商行业的演进方向。无论结果如何，这场勇敢的自我革命都已在中国商业史上写下了浓重的一笔——关于一个组织如何在拥抱变化的同时不失去灵魂，如何在追求效率的同时不扼杀温度，这将是所有现代企业都需要回答的永恒命题。