14张反对票背后，同庆楼"削藩"动了谁的蛋糕

「公司剥夺了我的业务系统登录权限，无法查阅日常经营数据。」

这是同庆楼董事韦小五对外的回应。4月21日，她在董事会上对14项议案全部投下反对票，次日即被解聘副总经理职务。一场老字号餐饮企业的内部权力博弈，就此公开化。

权力交接的裂痕

韦小五与同庆楼的矛盾并非突发。

2024年5月，韦小五升任董事，仍分管婚礼宴会业务。该板块是同庆楼的核心资产，旗下PALACE帕里斯艺术中心、会宾楼两个品牌在华东市场颇具知名度。

转折点出现在2024年11月。韦小五对外透露，实控人沈基水与其沟通，要求她不再分管婚礼宴会业务，仅分管质检部。双方发生争执后，她的业务系统权限被收回，12月中旬公司正式下达岗位调整通知。

2025年12月，韦小五核心业务分管权被彻底剥离。四个月后，14张反对票成为她最后的抗争。

同庆楼的回应很直接：韦小五「未能遵照相关安排执行相关工作，已不适宜继续担任高管」。董事会以8比1的比例通过解聘决议，并提请5月19日股东会罢免其董事资格。

目前，韦小五已向安徽证监部门举报，监管已介入关注。

业绩压力下的战略焦虑

沈基水为何执意调整核心高管？

数字或许能说明问题。2020年上市至今，同庆楼陷入「增收难增利」的困局：营业收入从12.96亿元增至25.25亿元，归母净利润却从1.85亿元降至1.00亿元，扣非净利润从1.67亿元降至0.94亿元。

2025年财报看似平稳——营收26.81亿元，增长6.17%；归母净利润1.02亿元，增长2.04%——但毛利率持续下滑。2023年至2025年，餐饮+住宿业务毛利率从20.75%降至17.63%。

扩张成本正在吞噬利润。2025年新开门店5家，同步完成5家富茂酒店客房及配套业态开业，新店处于市场培育期，短期亏损压力明显。折旧摊销费用较2024年增加0.58亿元，较2023年累计增加1.37亿元，财务费用同比增长20.72%。

流动性压力更为紧迫。截至2025年末，货币资金约1.31亿元，短期借款6.53亿元，一年内到期的非流动负债3.61亿元。应收账款0.61亿元，同比大增150.68%。

在餐饮弱复苏的背景下，婚礼宴会作为高毛利业务，其管理权重分配自然成为博弈焦点。

三轮驱动的野心与张力

沈基水的布局不止于餐饮。

2004年，他拍下「同庆楼」商标所有权，次年开出首店。与多数老字号不同，同庆楼以「宴会专家」为差异化定位，2019年宴会相关收入已占总收入近35%。

「餐饮+宾馆+食品」三轮驱动是既定战略。2022年，宾馆业务形成富茂大饭店、富茂花园酒店、富茂国际酒店三个品牌体系，2023年宾馆业务收入4.45亿元，同比增长140.84%。截至2025年底，富茂酒店已开业12家，8家完成全业态开业。

食品业务经过4年培育，2025年收入3.03亿元，首次实现盈利。

业务版图扩张的背后，是组织架构的重新洗牌。婚礼宴会业务作为「餐饮」轮的核心引擎，其控制权归属直接关系到战略执行的统一性。韦小五作为该业务的缔造者之一，其去留本质上是「创业元老」与「职业经理」身份边界的重新定义。

正方：集权是为了破局

支持调整的一方认为，同庆楼需要更高效的决策机制。

多品牌、多业态并行下，婚礼宴会与富茂酒店的协同效应尚未充分释放。以餐带住的业态格局，需要统一的资源调配。韦小五作为董事兼高管，对董事会决议连续投出反对票，本身已构成治理层面的障碍。

从财务数据看，公司确实经不起内耗。短期偿债压力突出，应收账款激增，任何管理摩擦都可能放大经营风险。实控人直接掌控核心业务，在危机时期并非罕见选择。

反方：削藩伤及根本

质疑者则指出，处理方式过于激进。

剥夺业务系统权限、岗位调整、解聘职务、提请罢免，四步操作在半年内完成，未给过渡期。韦小五的举报已引发监管关注，若最终认定程序瑕疵，公司声誉与治理评级将受冲击。

更深层的担忧在于人才信号。婚礼宴会业务的运营高度依赖经验与资源，韦小五自2021年担任事业部总经理，四年深耕突然被切断，市场对团队稳定性难免疑虑。

判断：治理迭代比站队更重要

这场风波的核心，不是谁对谁错，而是同庆楼能否完成从「家族企业」到「公众公司」的治理跃迁。

沈基水有理由焦虑：三轮驱动战略进入深水区，食品业务刚扭亏，酒店业务需培育，餐饮主业毛利率承压。在关键节点强化控制，符合创始人的本能。

但上市五年，同庆楼仍未建立有效的权力制衡与退出机制。高管调整通过「权限收回—岗位架空—董事会罢免」的路径完成，而非预设的考核与协商程序，这本身就是治理的缺位。

5月19日股东会将揭晓韦小五的董事资格命运。无论结果如何，同庆楼都需要回答一个问题：当「高兴事」的品牌口号遭遇「不高兴」的内部治理，老字号的新故事该怎么讲？

毕竟，资本市场看的不只是翻台率，还有董事会里的椅子是否坐得稳。