朱华荣定调“三个不变”，阿维塔高端地位不降反升

“阿维塔和深蓝要合并了？”

4月21日以来，这个问号在行业里迅速蔓延。

这一疑问来源于当天长安汽车媒体沟通会上，中国长安汽车董事长朱华荣的一次重磅官宣。朱华荣在回答记者提问时，首次对外明确了阿维塔与深蓝的战略协同方向。他提出，要对阿维塔、深蓝汽车进行“战略性整合与协同发展”，具体模式是“前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营”。

这番表态传开后，引起业界高度关注，有人担心阿维塔的高端定位会被稀释，也有人质疑资源整合是否意味着品牌降级。

面对舆论的迅速发酵，4月22日，阿维塔科技总裁陈卓在媒体采访中进一步补充了细节，厘清了两个核心事实：第一，阿维塔和深蓝不是合并；第二，阿维塔的高端定位不会动摇，反而将获得更强的资源赋能。

厘清整合真相，“三个不变”与阿维塔的高端领衔

朱华荣解释整合的动因时，先算了一笔账：“未来年销量达到800万至1000万辆的才能‘真正活得好’，500万至700万辆‘活得过去’，而300万至350万辆仅仅是‘活下去’的生死线。”

长安2030年的目标是集团年产销400万辆、冲刺500万辆，分散资源很难完成跨越。因此，对阿维塔和深蓝进行战略性整合，是为了“加速推动两个品牌的高质量发展”，最终打造一个“全球突破150万+级的中高端品牌群”，且海外销量占比超过40%。

阿维塔科技总裁陈卓

对于外界最担心的阿维塔高端定位问题，陈卓在4月22日的采访中给出了具体的补充。陈卓表示，阿维塔打造高端新豪华品牌的战略一如既往，不仅品牌经营不会变、渠道运营模式不会变，更重要的是，用户服务也不会变。他明确表示，这样的协同对两个品牌以及员工、合作伙伴、股东都是重大利好。

从朱华荣的定调与陈卓的补充中，我们可以得出一个结论：在这次整合中，阿维塔的角色不是被边缘化，而是依然扮演着长安高端化战略旗帜的角色，并且将以领衔姿态，与深蓝形成“向上+向宽”的双品牌阵型。

降本不降级，阿维塔迎来重大利好

朱华荣把这次整合的价值概括为三条：提升效率、提升效益、确保体验。协同带来的效率、效益、体验提升，不仅对阿维塔没有负面影响，反而能够创造更多品牌价值。

首先是降本增效。对于整合带来的具体经济效益，朱华荣在沟通会上给出了一个明确的数字：降低成本20%至30%。

陈卓进一步解释了这一目标的依据，他表示，这是财务团队的推演，参考了丰田、雷克萨斯以及中国多个品牌的协同经验。他还补充道：“我认为还是很保守的。我相信执行落地后，最终效益提升有很大机会超过30%。”降本的重点来自两个品牌的体系能力共享和资源共享，以及由此带来的规模集成、开发协同、供应链集成管理以及中后台的效率提升。

其次，IPO进程不受影响，估值反而还要提升。

针对外界关心的阿维塔IPO进程是否受影响，陈卓在采访中表态：“阿维塔赴港上市计划不受影响，仍会按当前节奏推进，择机完成上市。”截至2025年，阿维塔累计销量已超25万辆，连续10个月月销过万，并已递交港股IPO申请，同时以115亿元投资华为引望10%股权，成为其最大外部股东。这些核心资产在整合后不仅没有变化，反而因规模效应的释放有望获得价值重估。

就如朱华荣承诺的那样，长安汽车将继续对阿维塔给予“航母级”的资源赋能，“要资金给资金、要技术给技术、要人才给人才、要生态给生态、要机制给机制。”

在集团的鼎力支持下，阿维塔在产品和技术上已取得阶段性成果。资料显示，目前，阿维塔已经完成了第一代4款产品的投放上市，价格覆盖20万—70万元价格区间；全球化加速，目前已进入超40个国家和地区，布局超80个渠道触点，获得包括不丹国王、泰国副总理、阿联酋王室在内的政要和高净值人群的选择；核心技术方面，阿维塔全栈自研了昆仑智慧增程和太行智控底盘，就在上个月，太行智控底盘迎来2.0升级。可以预见的是，在长安汽车“航母级”资源赋能下，阿维塔的高端化步伐还将越走越稳。

综合以上分析，行业普遍认为，这轮整合非但没有削弱阿维塔，反而为其卸下了重复投入的包袱，使其能够更专注于高端产品的打磨和品牌价值的提升。说得直白一点，对于阿维塔而言，这次整合不是收缩，而更像是一次极具想象力的蓄力，未来的阿维塔将不再是单打独斗，而是转向体系作战，背靠一个150万级规模的体系去打高端局。

行业掀起整合潮，效率革命是中国汽车的必答题

当下的中国汽车市场正面临着前所未有的不确定性：自主品牌市占率虽已攀升至64%，但汽车行业利润率却从2025年的4.1%急剧下滑至2026年1—2月的2.9%。这意味着，靠“铺摊子”换增长的时代彻底结束了。在此背景下，中国汽车产业要想从“做大”转向“做强”，战略整合、降本增效已不是选择题，而是生死攸关的必答题。

值得注意的是，长安并非唯一进行品牌整合的自主车企。站在2026年的节点上，回看吉利、大众等品牌的整合路径，可以发现汽车工业正在经历深层变革。

自2024年下半年开始，吉利在“一个吉利”战略下展开了内部重组：几何、翼真和雷达品牌相继并入吉利银河，强化主流市场新能源布局。紧接着，极氪以93.67亿元完成对领克51%权益的收购，组建极氪科技集团，形成双品牌协同格局。这一整合的直接结果，是双品牌告别了此前定位重叠、资源分散、各自为战的局面：极氪聚焦30万元以上豪华市场，领克以“混动+纯电”双线覆盖主流高端市场，在个性化领域稳步扩张。

按照规划，吉利双品牌整合后研发投入将减少10%—20%，供应链成本下降5%—8%，产能利用率提升3%—5%，预计研发费用率从11%降至6%。

另一条值得关注的路径来自跨国巨头。大众汽车集团正在通过平台共享实现旗下多个品牌的协同增效，其核心是新一代SSP可扩展系统平台，旨在将MEB和PPE两大纯电平台的优势合二为一，以更高的模块化和共享性统一支撑大众、奥迪、保时捷等集团内全部品牌。这套架构既保留了各品牌的豪华调性和技术特征，又在底层实现了研发资源的集中复用。按照规划，到2030年基于SSP平台的汽车保有量将达到4000万辆，凭借规模效应大幅摊薄单车研发成本。

而在中国市场，大众集团通过VCTC与CARIAD中国的协同，已将新车研发周期缩短30%、成本优化40%。大众集团首席执行官奥博穆也坦言，依托规模化布局，公司已实现显著的成本优势。

对比之下，长安的整合路径有其独到之处：既不像极氪与领克那样直接合并股权、成立集团，也不像大众那样从零研发一套全新平台，而是选择了“前端独立、中后端协同”的弹性模式，既避免了多品牌各自为战的内耗、释放了体系效应，又保留了品牌面向消费者的独特调性与市场灵活性，是一种相当务实且高效的组织设计。

记者手记

整合从来不是目的，而是手段；也并非终点，而是起点。朱华荣在沟通会上提出的降本20%—30%、海外销量占比超40%、2030年全球500万辆目标等具体指标，才是真正检验整合成败的标尺。

对于中国汽车工业而言，这场由头部车企掀起的效率革命，正在回答一个终极命题：当赛道从“增量”切换为“存量”，谁能用更低的成本、更高的效率、更好的产品活下来，谁就有资格代表中国，站上全球汽车产业的主桌。而阿维塔作为长安高端化的领衔者，已经站在了这一轮效率革命的最前排。