丰田把中国车的决定权，交给了七位中国首席工程师

2026年4月24日，北京车展丰田展台出现了一个过去几十年从未有过的画面，日方高管全都站在后排，把舞台完全让给了七位中国人。

这七个人的身份是RCE，翻译成中文叫做中国首席工程师，比头衔变化更重要的是造车流程。丰田今后每一款车在中国从怎么规划、怎么研发、怎么生产，到怎么卖、怎么改，全都由他们说了算。

这打破了合资造车一切流程。过去，全球车型造好，拿到中国改一改悬架、调一调空调，就能卖得不错。但现在市场变了，中国品牌把用户研究到每一个细节，丰田如果按照总部决策造车，根本赶不上节奏。

所以才诞生了RCE制度。丰田中国首席工程师从首次亮相的4个人扩大到现在的7个人，日方从拍板的决策者变成提供支持的服务者。这套体系的改变已经在铂智3X和铂智7两款产品上得到了市场验证。

让最懂中国的RCE造中国丰田车

RCE不是虚职，是从头到尾对一款中国丰田车负责的人。这七位丰田中国首席工程师有一个共同特点，他们都是在丰田干了十几年的老人，有做企划的，有做开发的，有做测评的，还有做营销的。以前各管一摊，部门之间分工明确，所有事情最终都要请示丰田总部。RCE制度落地后，丰田所有资源都汇聚到他们手中，围绕中国需求制造更好的丰田汽车。

他们的负责，是真的管到底。车上市不是结束，反而是更累的开始。柳文斌负责的铂智3X车型量产之后，他比研发时还要忙，每周固定跑两家4S店，甚至要直接倾听用户反馈。这款产品上市一年来，大的迭代有3次，小更新更是达到6次，硬件改款计划已经排到明年。他说，做RCE就像养孩子，生下来就得一直管到底。

许天龙管的是全球车型，一年大半时间泡在日本。他的工作是在项目最开始时，就把中国用户的需求放到全球平台开发日程里。和日本团队一起工作、一起汇报，中国市场用户每一个细节，他都能直接传到丰田总部研发前线。丰田本社也越来越重视中国RCE的声音，因为他们很清楚，今天中国流行什么，明天就是全球汽车市场的方向。

江晓作为丰田MPV产品的RCE，没事就泡在4S店看消费者需求。他发现，买MPV的中国消费者大多是扶老携幼，看重舒服、好上下车。他还专门问那些买大SUV的人，为什么不选MPV？对方一句像司机，他记到现在。今后赛那和格瑞维亚的产品风格，江晓透露一定会往家用风格靠，弱化商务感。

更能说明问题的，是一场中国首席工程师和丰田全球CTO中嶋裕樹的交流。日方高管主动把话语权交给RCE，整场交流全是产品问题、开发难点、用户痛点。中嶋裕樹问他们，需要总部帮助解决什么问题？结果他们的回答是：“我们就想要更多的工作、更大的决策权。”造车流程的改变，让懂中国的丰田工程师，可以按中国的节奏造中国用户想要的车。

丰田造车品质不能丢，中国消费需求不能少

在中国首席工程师造车体系里有两个原则，一是安全和品质，二是消费需求。中国市场现在拼的是大屏、空悬、激光雷达，怎么平衡品质和创新，是RCE每天都要面对的问题。

叶志辉从营销岗位转做RCE，在他看来，车就是车，安全和品质是底线，不能因为市场卷就放弃底线。其他车企提出新车开发周期可以压到18个月，但他不认可这个观点，物理规律就摆在那，造车一味求快，一定会牺牲整车的可靠性。

李杰负责荣放和威兰达开发时有个最典型的例子，中国用户需要15.6英寸大屏，但直接在丰田全球造车方案上加装无法达到安全标准，方向盘挡视线，雨刮拨杆挨太近容易误触，更严重的是副驾气囊弹开还会和屏幕发生遮挡干扰。在中国工程师的果断坚持下，最终追加高额研发费用重新开发，既保住了大屏，又没有踩丰田的造车安全红线。

汉兰达也有过一次壮士断腕，北美版新汉兰达在中国适配已经开发完成了六、七成，但最终结合中国工程师的意见，丰田直接叫停引进计划，理由是北美版本的汉兰达续航和成本不适合中国消费需求。在丰田这种体系里，砍一个快成的项目不容易，但为了中国市场，必须这么做。

铂智7就是这套RCE造车思路里得到市场检验的产品。很多人问，丰田是不是也在卷参数，王君华的回应是，光一个参数高没用，就像电脑，配置拉满不一定好用，真正重要的是整套系统运行顺不顺、体验好不好。丰田造车不盲目堆料，但用户真正在意的地方一点都不省。

市场反馈也很真实。铂智7第一批用户里45%是首次丰田消费使用者，女性用户接近40%。这说明RCE主导的产品，既守住了丰田的造车品质，又抓住了中国用户的审美和需求。

叶志辉算过一笔账，丰田、大众、本田、日产加起来过去卖出去的车，未来几年要换车的老用户将近一个亿，这是合资品牌最宝贵的基本盘，但窗口期很短。只有快速拿出贴合中国用户的好车，丰田才能留住这批人。

RCE让丰田在中国彻底转型

很多人觉得RCE就是个新岗位，其实没那么简单，这是丰田整个体系的改变。以前是车全球造好，中国适配。现在是中国主导定义，全球体系支撑。RCE手里的权力能调动的资源更多，责任也更重。在丰田以往的造车体系里，各部门对上负责。现在，所有中国丰田业务部门围着整车项目和用户转。

丰田研发负责人小西良树开玩笑：“RCE的考核很简单，车造得好不好、用户认不认可，成绩直接和结果挂钩。他们的目标就一件事，“制造更好的汽车”。

这几年丰田很清楚，跨国车企在中国，靠品牌光环、靠全球经验已经行不通了。中国市场卷、用户挑、节奏快，不彻底本土化，没有生存空间。从2025年提出立全球更中国，到2026年把七位RCE推到台前，丰田把中国车的定义权、开发权、决策权从总部搬到中国。对一家全球产销第一的跨国汽车企业来说，这种改变比重投资、建工厂、换生产线难得多。

现在这套丰田RCE模式在中国已经跑通。ONE R&D整合研发资源，中国团队话语权越来越强，和华为、Momenta、小马智行等本土伙伴合作越来越深，铂智4X无人车即将在部分一线城市商业化运营，未来还有四款RCE制度下的全新新能源车型在中国上市。

丰田章男曾经用牙医讲过一个故事，丰田不做全球最好的牙医，要做适合每个地方、服务好当地人的牙医。从TPS生产方式到TNGA架构再到今天的RCE，丰田一直坚持要造好车前，先把造车流程提升。

RCE的核心不是在中国重新造一套体系，而是在项目一开始就把中国需求放进去，把用户场景变成产品方案，把本土洞察变成开发标准，既守住丰田全球统一的品质和安全，又让中国工程师放开手脚做产品。

2026年北京车展，丰田给跨国车企在中国为中国做出了一个最现实的范本，跨国车企在中国的下半场，拼的不是出身、不是名气，而是真正放权给本土团队，踏踏实实为中国用户造好车。