全球零售50强榜单出炉，有一个信号NRF没说透

业态分化的趋势在加剧。

作者｜MAX

2026年4月，美国零售联合会（NRF）联合凯度（Kantar），发布了年度全球零售商TOP50榜单。每年这份榜单出炉，业内都会有一番议论，但大多数解读止步于排名变化本身——谁升了，谁跌了，沃尔玛还是第一。

今年也不例外。

不过，当我们把这份榜单的数据和凯度的原文分析对照来看，会发现报告虽然呈现了结果，却没有说透原因。这个没被说透的原因，对中国零售从业者来说，可能比排名本身更值得关注。

榜单在说什么

今年榜单前50家企业总营收3.57万亿美元，同比增长2.5%，但总门店数为30.87万家，同比减少11.71%。营收小幅增长、门店数量却在收缩，这个组合已经反映了当下全球零售业的基本处境。

头部集中度在持续提升。仅沃尔玛和亚马逊两家合计营收就超过1.1万亿美元，约占全部50强总营收的三成。在可比的48家企业中，25家营收增长，14家下降，9家持平，分化在持续加剧。

增长最快的企业集中在折扣零售与专业渠道。葡萄牙折扣超市JerÓnimo Martins增长25%，法国DIY零售集团旗下的adeo（安达屋集团）增长15%，荷兰折扣杂货品牌ACTION增长13.3%。下降幅度最大的集中在综合零售与便利店：柒和伊控股跌26.7%，全家便利店跌约10.3%，罗森和墨西哥OXXO直接跌出榜单。

前十名唯一的变化在末位。7-ELEVEn母公司柒和伊控股因剥离综合超市、金融等非核心业务，加之长达一年的收购案最终未能落定，营收大幅收缩，跌出前十。取而代之的是沃博联（Walgreens Boots Alliance），凭借英国市场的表现升至第10位。

业态分化的趋势在加剧，这是这届榜单最值得关注的结构性信号。

以下为NRF 2026 全球零售商TOP 50 完整榜单：

注：本榜单排名依据凯度（Kantar）积分制度，综合考量零售商的国内营收与国际化运营深度，而非单纯以总营收排序。在至少三个国家有直接投资的零售商方可入围，国际化程度越高、积分越高，因此部分营收较低的企业排名反而靠前。

凯度没有说透的部分

凯度在原文中对折扣零售商的表现给出了这样的描述：小型折扣杂货店的全球表现，优于大型综合卖场。报告也指出，COSTCO、宜家、家得宝等生活方式类零售商在中产市场保持了较强韧性。

但报告到此为止。它没有继续往下追问：在全球通胀持续、消费趋于谨慎的环境下，这些业态为什么能保持增长？它们的抗压能力究竟从哪里来？

答案散落在报告的几处细节中。凯度介绍COSTCO时写道，其KIRKLAND Signature自有品牌从许多指标来看是全球体量最大的单一自有品牌。介绍ALDI(奥乐齐)时提到，旗下TRADER JOE'S在天然健康食品领域年销售额已接近250亿美元。介绍奥乐齐中国业务时,有一句话值得细读：在中国，奥乐齐的小型城市门店凭借对价格敏感消费者的精准定位持续表现良好。

这三处描述指向同一个底层逻辑：自有品牌，是这些企业抗周期能力的重要来源。凯度的报告忠实记录了增长数字，但没有将自有品牌作为独立维度加以分析。这或许是报告定位使然，但对零售从业者而言，读懂这条逻辑，比记住排名更有参考价值。

COSTCO的KIRKLAND覆盖食品、日化、服装、保健品等核心品类，定价通常是同类全国性品牌的60%至80%，但品质标准对标甚至超越全国性品牌。COSTCO在其运营的各主要市场会员续费率均超过90%，消费者续费的动力，很大程度上来自对KIRKLAND品质的持续认可。

ALDI的自有品牌占比超过90%，SKU总数控制在1500个以内，门店面积仅800至1000平方米。这套模式的核心是用高度集中的采购规模支撑单品的性价比，同时因为商品本身不在其他渠道销售，消费者也无从进行直接的价格比较。

TRADER JOE'S的路径有所不同。自有品牌占比80%以上，但走的是差异化选品和生活方式定位的路线，用独特的产品和包装设计形成消费者的持续关注。它说明自有品牌并不必然采用低价策略，同样可以成为品牌忠诚度的载体。

当然，自有品牌能力本身并不能解释所有企业的表现差异。日本零售商在自有品牌领域同样有深厚积累，永旺的TOPVＡLU体系、优衣库近乎100%的自有商品模式，都是成熟的自有品牌实践。但这届榜单中，日本企业整体承压，原因在于门店网络趋于饱和、国内消费增长放缓，以及部分企业正处于结构性改革的阵痛期。这说明自有品牌是零售商穿越周期的重要基础，但它需要在合适的市场环境和业态模型下才能充分发挥作用。

外资零售在中国的分化

本届上榜的中国企业只有两家，阿里巴巴排第20名，屈臣氏排第14名（总部中国香港）。阿里巴巴营收同比下滑12.6%，整体表现承压。

与此同时，外资零售商在华布局正在发生结构性分化。能够实现扩张的，集中在三类业态。据市场消息，沃尔玛旗下山姆会员店2025年中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%，2026年计划再开13家门店。奥乐齐中国2026年3月全国门店突破100家，计划年内新增超过50家。COSTCO则将中国视为全球最重要的潜在增量市场之一。

与此形成对照的是，传统大卖场模式在持续收缩。家乐福、欧尚相继完成本土化接管，宜家主动关闭7家大型标准门店，转向城市小型店加线上即时零售的模式，乐购、百思买已彻底退出中国市场。

这一进一退之间，有一个问题值得深入思考：山姆和奥乐齐在中国的成功，究竟是外资品牌效应，还是自有品牌模式效应？

山姆中国的核心竞争力，很大程度上来自其Member's Mark自有品牌体系。从烤鸡到坚果，从瑞士卷到纸巾，这些商品在消费者中形成了稳定的认知，也构成了山姆区别于其他零售商的重要差异。奥乐齐中国的自有品牌占比同样超过90%，其在长三角市场的快速渗透，依靠的正是“同等品质、更低价格”的自有品牌策略。

在食品杂货业态中，外资在中国扩张最快的两家，恰好都是自有品牌占比较高的。这个巧合，值得认真对待。

一个值得持续关注的方向

NRF和凯度的报告，用数据呈现了全球零售格局的现状。折扣零售和会员制的增长，大卖场和便利店的承压，亚洲市场的整体放缓，这些都有数据支撑。但报告没有回答的是：这些头部企业持续增长的方法论，能否被学习和移植？

全球头部零售商用十年乃至二十年时间建立起来的自有品牌体系，是支撑其稳定增长的重要基础。这个能力的建立周期很长，但并非没有路径可循。

对中国零售从业者而言，这份榜单提供的参考价值，或许不只是看谁在全球排名靠前，而是理解那些持续增长的企业，在商品层面究竟做对了什么。

这一点，NRF没有明说，但数据已经给出了方向。

数据来源：NRF《2026年全球零售商TOP50》，凯度（Kantar）Retail IQ，联商翻译中心