中国长安汽车发布全球战略，通往“世界长安”的跃迁之路

中国长安汽车发布的“1445”全球战略，实质上绘制了通往中长期战略目标的路线图。中国长安汽车真正的跃迁已经开始。

文 / 张敏

2026年4月21日，将来在中国长安汽车集团发展史上应该被记录重要一笔。

自2025年夏天组建为新一级央企以来，中国长安汽车集团第一次发布中长期全球战略。以“创新创业 智启长安”为主题，中国长安汽车集团管理层以董事长朱华荣领衔，发布了面向2030年的“1445”战略。该战略的作用很简单，在当前和2030年目标之间，建立可执行的连接。

解构“1445”战略

从21日下午会一结束，“1445”战略就被媒体广泛报道。

“1445”即一个愿景：打造具有全球竞争力、拥有自主核心技术的世界一流汽车集团；四大业务：整车（重点是新能源和全球大单品）、零部件、现代服务业、未来产业；四大转型：智能化转型、绿色化转型、全球化转型、融合化转型；五个倍增：2030财务增长目标（新能源和海外销量、利润、营收、品牌价值）。

目前舆论焦点可能还在消化“1445”战略内容。在我们看来，“1445”的核心就是规模，表里如一。

有人说，光做大不做强是不行的，两者其实是一回事。以往的经验告诉我们，凡是说“大而不强”的，都是还不够大，只要规模达到量级门槛，必定很强。无论什么时期，全球前十都同样非常有含金量。

当前，有些市场对中企禁入，这种情况下还能做到全球十强，有非常大的价值，说明中企拥有碾压对手的实力，才能在不公平的规则下在规模上压倒对手。

这一规律不仅在大工业时代有效，在任何可预期的科学技术牵引下的制造业，都同样有效。再先进的技术，如果没有大规模落地，领先也是很难保住的。“0到1”和“1到10”，至少同样重要。在考虑知识体系扩散绝对化和工业规律的前提下，后者可能更重要。

在“五个倍增”规划当中，保留了两个销量目标、营收和利润目标，最后是品牌价值。到2030年，实现新能源汽车销量倍增至240万辆，奋斗360万辆；海外整车总体销量倍增至150万辆，奋斗180万辆；利润总额倍增。

只要做到前4个，品牌价值增长应该是水到渠成的。中国长安汽车提出具体的目标（品牌价值2000亿元），其实相当于给前面的具体业务目标，又上了一道强度。

简单说，规模就是先进程度，就是品牌价值，就是企业经营所需的一切。在这一点上，看上去中国长安汽车集团管理层已经取得了高度共识，否则不会有“1445”战略那样高度聚焦的表述。

阿维塔与深蓝：协同就是“分灶不分灶台”

实现倍增计划，朱华荣强调要打造一个全球规模突破150万级的中高端品牌群。

沟通会上，朱华荣进一步透露，旗下阿维塔与深蓝品牌，将进行“全面战略协同”。舆论公众认知往往用“合并”来描述，可能不准确。两者将各自保留独立品牌，实行“前端独立、中后端协同”，以实现打造150万+级中高端品牌群的目标。两者显然属于“分灶不分灶台”。

目前，该构想仍在规划中。两大品牌大概率将处于同一个大的治理框架内。这样一来，中后端（研发、上游合作伙伴、零部件供应链、制造体系等）资源整合。

这种模式，比完全合并更复杂，需要在品牌区隔和资源复用上走一个精妙的平衡，考验执行的平衡性。好处是两大品牌资产，将不会彼此覆盖，同时保持高效利用资源，简化程序。

品牌各自独立很容易理解。两个品牌定位差异明显：阿维塔主打30万-45万元新豪华，深蓝主攻15万-25万元中高端新能源。两者边界清晰，区隔度强。阿维塔有华为、宁德时代的股东背景，深蓝是长安全资子公司，股权结构不同，两者保持品牌独立，是务实选择。

同时，中后端共享的收益显而易见：共同的研发体系，可以同时为阿维塔和深蓝提供更深厚的技术货架，避免重复造轮子。电池、电驱动系统等三电技术可以规模化降本；制造基地可以灵活排产；供应链采购可以统一议价。

中后端协同，不仅能降低BOM管理成本，更重要的是能进一步摊薄供应链和研发的成本，从而降低单车研发成本。在竞争更加激烈的市场，成本压降是扩张规模、赢得份额的重要环节。

当前市场上，两大品牌都初步建立了品牌认知边界，巩固了品牌定位。

15万-25万元是中国新能源市场容量最大、增速最稳的区间，深蓝正在稳步扩张产品线，单品牌做到百万以上并非奢望。

而阿维塔则正处于高端品类的扩张窗口，这个细分市场仍远未成型，也缺少一锤定音的霸主，战略机遇属于当机立断、集中战略资源全军压上的品牌。阿维塔背靠长安制造体系、华为的智能化能力和宁德时代的电池技术，具备强烈的扩张潜力，现在到了释放这一潜力的时候。

长安这么做，显然希望双品牌协同将释放“1+1>2”的效应。中后端资源共享降低了两个品牌的盈亏平衡点，让阿维塔可以更从容地进行高端化投入，让深蓝可以更灵活地应对市场竞争，将两个品牌作为一个“合成军团”来指挥。规模为王，以势御动，成为长安的战略级别手段。

海纳百川战略升维：从产品到全价值链出海

我们已经清楚，中国长安汽车的“1445”战略，主旨是有关规模的。而“海纳百川”计划则是长安全球化战略的总纲领。而全球则是品牌成就国际一流的关键。

中国长安汽车集团副总经理邓威表示，目前前十跨国车企的海外销量平均占比达到60%。中国长安汽车如果想成为国际一流汽车集团，海外市场必须提到战略级高度来做。

采访中，很多媒体都提到当前市场竞争非常激烈，增速开始走平，今年一季度甚至出现了下滑（可能和政策切换有关）。在长安看来，任何时敏型的市场对策，都不如站位高一点的战略层面构建。

海纳百川就是长安的战略突围和升维。将生意做到全世界的各个角落，不仅降低了国内市场面临的压力，而且对长安实现2030目标和愿景，具有不可替代的作用。

但要真正理解它的分量，需要跳出“卖车”的单纯思路，从战略高度去审视：中国长安汽车正在推进的，是一场从“产品输出”到“产业能力输出”的变革。

中国车企出海，以往都是贸易思维，即出海1.0阶段——在国内生产，通过海运出口，依托当地经销商销售。这种模式在初期可以快速起量，但天花板也很明显：关税壁垒、本地化政策、品牌认知、售后服务等瓶颈会逐一显现。

邓威在发布会上提出，中国长安汽车要坚持体系化出海。他提到将在海外（重点区域市场）构建“海外长安”，即拥有完整的研产销服价值链。这就是中企出海的2.0阶段——全价值链出海。

这意味着，长安不再把自己定位为一个“来自中国的汽车出口商”，而是要成为目标市场的“本地化汽车产业建设者”。从产品定义阶段的本地化适配，到生产制造环节的本地化布局，再到供应链、销售网络、售后服务的全面本地化——这是一套完整的产业能力输出，而非简单的产能转移。

这套体系的价值在于：它让长安在海外市场拥有了真正的“根系”。当一家企业能够在当地完成从研发适配到生产制造再到售后服务的全价值链闭环，它就从一个“外来者”变成了“本地企业”。这种身份的转变，直接决定了品牌信任度、政策友好度和市场抗风险能力。

长安提出的倍增计划之一，即“150万辆海外销量”（奋斗180万辆），本质上是在全球范围内配置资源，提升长安体系的健壮性。

这一目标也意味着长安海外销量占比，将提升到2030年的35%-40%。它标志着长安正在从一家“中国市场为主的车企”转变为“全球布局的车企”。由此，企业的增长逻辑、资源配置、风险敞口都将发生质变。全球企业会面临一些特殊的挑战，而长安已经为此正在做好从公司治理、研产体系和跨域经营的种种准备。

无论是“1445”战略，还是海纳百川本身，都多次提到生态和服务。强调建立生态和全生命周期体系，证明长安想明白了一件事：无论哪国用户，买的都不是具体的硬件产品，而是出行解决方案。补能体系、维保体系、客户服务体系的质量，决定了这一方案能否纳入到用户的决策范围。

中国长安汽车在加速全球网络，也同时加速推进服务体系的本地化进程。从跨国供应链、区域备件中心，到当地充电服务商合作，再到本地化服务团队，这套软硬件一体的推进方式，揭示了长安海纳百川的内容：生态体系也同时出海，才能称得上是全价值链出海。

“创新创业 智启长安”不只是一句发布会主题，它准确概括了中国长安汽车当前的状态——创新，意味着不满足于已有成绩，持续强化研发投入；创业，意味着保持创业公司的饥饿感和执行力。

“1445”战略给出了清晰的目标拆解。在这个过程中，长安推进的双品牌协同则为倍增计划达成搭建了中高端突围的阵型，海纳百川进一步升维绘制了全球化的战略蓝图。所有的努力，共同指向2030年全球前十、2035年世界一流汽车集团的终极愿景。

通往2030目标并非坦途（参数丨图片）。中国长安汽车正在用战略的确定性，应对环境的不确定性；用体系的协同性，释放多业务板块的潜力；用长期的坚持，穿越短期的环境波动。当这场战略发布会落下帷幕，中国长安汽车真正的跃迁已经开始。【版权声明】本文系《汽车人》原创，出版方所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。