自有品牌上来，新锐品牌分流，大品牌正被卡在中间

4月8号，麦肯锡发布了一份最新报告，标题是《食品饮料行业现状：消费品企业如何重新恢复增长》。报告的很多案例和若干关键数据更偏美国，但它用的是全球视角，底层样本之一，是覆盖10个市场、15,169名消费者的调研。

我读完之后，一个很直接的感觉是，里面讲到的很多问题，非常契合中国市场的现状。

「新经销」一直专注于中国快消行业的变化，我们提出的一些观点和视角，比如是“过剩”而非“存量”，供需匹配、向C端前进，等等，与这篇报告的核心思想，可以说是不谋而合。

所以，读完报告，我迫不及待地写了一篇文章，把麦肯锡报告里几个值得重视的判断提出来，再结合我们过去一段时间的研究，一起分享给你。快消品企业的管理者、从业者，值得你完整读完。

1

过去那套增长办法

还没消失，但确实变慢了

报告先回顾了过去大型食品饮料企业的增长路径。大致是几件事：做大众品牌，做新品，扩大分销，和零售商深度合作，持续做成本优化，再通过并购扩大规模。

麦肯锡的意思很清楚，这套办法过去长期有效，但从2010年代开始，已经慢慢走不出原来的速度了。疫情阶段的提价，一度把问题盖住，但没有把问题解决。到现在，行业销量年增长仍然不到1%。

这个变化并不难理解。

以前这套办法能跑起来，是因为几个条件同时存在。需求大体稳定，渠道相对集中，品牌对消费者和货架还有比较强的影响力。企业先把产品做出来，再把货铺出去，增长通常就能成立。

现在情况变了。消费者看到的选择比以前多，渠道也比以前碎，零售商不再只是卖别人的货，也开始自己做商品。这样一来，原来那种靠大品牌、大铺货、大分发推动增长的路子，自然就没那么顺了。

麦肯锡在报告里也提到，消费品行业的价值流失正在加快，如果企业不调整品类组合、价值主张和技术能力，就会继续丢份额

这个问题放到中国来看，就是我们说的“过剩”，而不是简单的“存量”——一个非常误导人的概念。供给出来得太快，商品太多，品牌太多，渠道也太多。

问题不在于市场上没有货，而在于这些货没有在合适的价格、合适的场景、合适的渠道里，被消费者选中。

今天更真实的矛盾是：需求在换结构，供给还在按旧逻辑猛涨。这不是简单的谁抢了谁一部分份额的问题。

2

消费者还在花钱，只是算得更细了

报告里有几组数字，我觉得可以放在一起看。

一组和价格有关。麦肯锡提到，美国2025年前三季度食品价格比2019年平均高出31%，高于同期整体CPI26%的涨幅。另一组和消费者感受有关，在那份覆盖10个市场的调研里，61%的受访者表示，价格比两年前更重要。

但这并不只是“大家都去买便宜货”这么简单。

报告同时提到，健康是过去两年上升很快的购买因素之一，57%的消费者把健康放进前三位考虑因素。还有大约三分之二的消费者表示，愿意为更健康的零食多支付至少10%。

这几组数字放在一起，能看出一个很现实的变化：消费者并没有离开消费，他只是比以前更认真了。

以前很多购买是顺着惯性走的。买惯了，就继续买：现在更多的时候，消费者会停一下，算一算：这个东西贵一点，贵在哪？它说自己更健康、更方便、更好吃，这些差别到底能不能感受到？

这也是为什么，今天很多品牌会觉得生意没有以前好做。问题不只是费用高了，也不只是流量贵了，而是消费者判断商品的方式变了。过去有些品牌可以靠惯性继续卖，今天越来越难。你总得给出一个更明确的理由，让他愿意选你。

3

大品牌现在容易停在中间

麦肯锡在报告里把消费者支出的流向拆成了四类：更便宜的替代品功能感更强的新品牌外食（到店、外带和外卖这类餐饮消费）和配送，以及更多的基础食材+在家做饭。对传统品牌影响最大的，还是前两类。

1. 自有品牌拿走了一部分价格带

先看自有品牌。

报告显示，28%的消费者表示，自己比两年前买了更多的自有品牌；在美国，这个比例是34%。麦肯锡还提到，在不少市场，自有品牌价格通常比品牌商品低约30%。

更重要的是，今天消费者选择自有品牌，已经不只是因为便宜，很多人觉得它们在质量、价值和丰富度上，也已经能和品牌商品放在一起比较。

这里面有个变化很关键。零售商过去主要是分发者，现在越来越像商品组织者。它不只是摆别人的货，也开始自己做商品、自己建价格带、自己覆盖不同人群。

麦肯锡在文中举了Edeka、Walmart、Aldi等零售商的例子。它们都在做分层的自有品牌体系，从入门款到高端款，从基础商品到更细分的产品线。

这件事对品牌的影响很直接。你面对的，不只是另一个品牌，也包括零售商自己做出来的那一套商品。

2. 新锐品牌拿走了一部分购买理由

另一边，一些更会定义自己、也更贴近细分场景的新品牌，也在分走增长。

麦肯锡举了一个数字：在美国，小型独立食品饮料品牌2021年只占销售额的13%，但到2025年贡献了35%的品类增长。报告的意思也很明确，这类品牌更容易抓住健康、功能和升级消费相关的细分需求。

这就会让很多传统大品牌停在一个不太轻松的位置。

价格上，未必能压过自有品牌。

差异化和场景表达上，也未必比得过新锐品牌。

如果长时间停在这里，企业就会更依赖促销、渠道推力和惯性购买。短期看，这些办法还能解决一部分销量问题。但时间一长，问题会越来越明显：消费者为什么要买你，这件事没有以前那么清楚了。

4

一边点外卖，一边自己做饭

说明场景在变

报告里还有一个观察，我觉得很重要。

一方面，消费者把更多钱花在外食和配送上。麦肯锡提到，美国消费者食品支出中用于外食的比例，2025年大约达到58%。另一方面，消费者平均又有大约一半家庭餐食，是从基础食材开始自己做的，而且千禧一代推动在家烹饪的速度更快。

这两个趋势放在一起，看起来方向不一样，其实很正常。

真实生活里，很多人的确就是这样。有时间的时候自己做，赶时间的时候点外卖，想控制预算的时候买基础食材，想省点事的时候买熟食、即食产品或者半成品。

这件事说明，今天消费者的选择越来越跟着场景走，而不是围着一种固定生活方式不变。

这也是为什么，我一直觉得今天更核心的问题是供需没有对上。需求还在，但你能不能进入消费者的决策半径：你的产品是不是适合那个场景，你的规格、价格和履约方式是不是顺着那个场景来的，这些事情正在比过去更重要。

5

麦肯锡谈AI，不只是为了省成本

这份报告里，AI不是一个边缘话题，而是被放进了企业下一阶段增长的主逻辑里。

麦肯锡的判断很明确：企业接下来要同时做两件事，一件是调整品类和区域组合，另一件是提升经营表现。而后者需要投入，这部分投入，部分要靠AI带来的生产率提升来腾空间。

报告里直接提到，下一波AI和技术应用，有机会再释放200到300个基点的成本改善空间，这些资源可以继续投回到组合调整、品牌更新和用户渗透上。

报告里举了达能的例子。达能首席运营官提到，公司正在试点多种AI和机器学习应用，用来更好地预测成本，并为每种产品原料建立should-cost模型。这个案例的意义不只是降本，而是让企业对成本和资源分配有更快的反应能力，把经营效率真正转成后续增长的投入能力。

这部分内容对中国快消企业其实很有参考价值。因为今天很多企业谈AI，还停在内容生成、营销辅助这些偏外围的位置。

但麦肯锡这份报告更强调的是，AI要往更靠近经营的位置走，比如产品创新、成本预测、渠道数据分析和运营效率。只有走到这里，AI才不只是一个工具，而会真正影响产品怎么做、资源怎么配、增长的钱从哪里来。

6

对中国品牌来说

有几件事值得重新想一遍

如果顺着这份报告往下看，我觉得今天很多品牌都要重新把几件事想清楚。

第一、你到底在服务谁？

不是笼统地说年轻人、家庭、白领，而是更具体一点：谁会在什么场景下，因为什么理由选择你。

第二、你的价值到底是什么？

是更便宜，还是更稳；是更健康，还是更方便；是功能更明确，还是更适合某个场景。这个问题说不清，后面的投入很容易散掉。

第三、你有没有能力把这个价值稳定地送到消费者面前？

这个能力已经不只是广告能力，也不只是渠道能力。它包括产品定义、供应链响应、价格设计、渠道进入和数据判断。

第四、你有没有把AI用到真正影响经营的位置上？

今天很多企业也在谈AI，但不少还停在写文案、做图片、做客服辅助这些外围环节。更值得重视的，是AI能不能进入研发、SKU管理、价格设计、需求预测、促销投放和供应链协同这些更靠近经营的位置。

因为这些地方一旦跑通，改变的就不只是某个岗位的效率，而是产品从想法到上市、从上市到动销的整条链路。

很多企业现在的问题，不是没有产品，也不是没有渠道，而是产品、价格、渠道、场景和组织效率之间，没有真正接上。AI的意义，也不只是多一个工具，而是帮企业更快看见需求变化，更低成本试错，更及时调整资源。

这些问题，还能靠规模和惯性撑一段时间，但后面会越来越难。

我之所以解读这份报告，不只是因为它谈的是食品饮料行业，更重要的是，报告里提到的很多现象，和「新经销」这两年持续研究的中国快消行业变化，是能对上的。

2025年，我们做了《中国快消品产供销变革白皮书（行业洞察2025）》，重点讨论产、供、销这条链路正在一起变化。很多表面上发生在销售端的问题，往前追，其实是供给和流通没有接上。

到了2026年，我们又做了《下一代经销商白皮书（中国快消品洞察2026）》，进一步讨论当市场进入新阶段后，中间环节的职能怎么变，供需匹配系统怎么建。

这份麦肯锡的报告从另一个市场样本出发，也谈到了类似的变化：消费者怎么重新判断价值？零售商怎么重新组织商品？品牌怎么重新进入具体场景？企业又怎么用新的技术手段提高效率？

从更广和更宽的视角理解我们所处的市场，能更好地指导我们下一步的行动。