亚马逊CEO致股东信：AI非泡沫 是比电力革命快10 倍的划时代拐点

本文为橡树财经编译

编辑丨石钰

近日，亚马逊CEO安迪·贾西发布2025年度致股东信，全面阐释了公司在人工智能浪潮中的未来定位。

他以六大“关键事实”清晰勾勒AI战略，直接回应外界对泡沫的质疑，强调AI的普及速度远超以往任何技术变革，展现出抢占先机的坚定决心。
1. AI是人类历史上普及速度最快的技术；
2. AWS正处在AI“圈地运动”的核心位置；
3. AWS的增长上限来自算力供给而非需求，供不应求已成常态；
4. 自研芯片正深刻改变AWS的经济模型，其规模远超市场预期；
5. 当前资本开支属于“短痛换长益”，前期投入将带来长期回报；
6. AI不是单一项目，而是所有业务体验的乘数效应来源。
亚马逊以AWS为引擎，依托自研芯片打破外部依赖，加大短期资本开支以锁定长期增长；与OpenAI等机构的合作也进一步验证了其技术实力，为行业提供了可资借鉴的战略思路。

这封信集中释放了两大核心看点：亚马逊云服务的AI收入为何能在三年内暴涨260倍？亚马逊为何敢于豪掷2000亿美元全力押注人工智能？而一颗自研芯片，又将如何改写万亿巨头的成本结构？

以下为安迪·贾西 2025年致股东信：

我大学毕业时，想当一名体育解说员。我把自己的简历录像寄给了美国许多小市场的电视台，结果只收到两点微弱回应，于是我转而在一家大型电视网络做体育节目制作。为了多赚一点钱，我还兼职执教母校高中足球队，并在一家高尔夫零售店工作。

六个月后，一位大学同学说服我去面试他所在的一家消费品公司，我在那里做了三年产品经理。后来我离开那份工作，尝试自己创业。等我发现那些生意并不是我的真正方向后，我又短暂做过销售和投资银行，之后回到研究生院，最终在 1997 年 5 月最后一门考试结束后的第三天加入了 Amazon。

这显然不是一条笔直的道路。

1. 不是一条直线的职业与 AWS 之路

AWS 走过的路也同样充满曲折。最初的愿景包括存储、计算、支付和人类智能。其中有些方向——例如存储和计算——后来成为 AWS 的支柱；另一些则没有成功。我们一开始并没有计划做数据库服务；而当我们真正去做时，第一版产品并没有获得市场认可。于是我们重新开始，打造了新的关系型和非关系型数据库服务，它们后来大受欢迎，成为数百万 AWS 应用的核心组成部分。

我们推出 EC2（计算服务）时，它只是单一可用区中的一种实例类型，仅支持 Linux，没有自动扩缩容、没有负载均衡、没有块存储，也没有私有网络。随着时间推移，我们逐步加入了这些能力，以及数百项其他服务。

起初，AWS 对创业公司尤其有吸引力。DoorDash、Dropbox、Pinterest、Slack 和 Stripe 等许多公司都建立在 AWS 之上。当时有很多评论人士断言，大型企业和政府绝不会把任何重要业务放到云上，更不会放到 AWS 上。可 2008 年，Netflix 决定把全部应用迁移到 AWS，随后 GE、Intuit 等也投入了大量资源，最终连 CIA 也选择 AWS 为其建设机密云。

增长来得又快又猛，而随着增长加速，我们的资本开支也迅速上升，对自由现金流产生了稀释影响。2014 年的一次 AWS 经营计划评审会上，公司一位资深领导开场第一句话竟是：“你再告诉我一遍，我们为什么要做这个业务？”

AWS 最终对 Amazon 非常成功，但要说它是一条直线？并不是。

我很喜欢一支来自新西兰的乐队，叫TheBeths。去年夏天，他们发行了一张新专辑，名字叫《StraightLine Was a Lie》（直线本就是谎言），这让我想到，这句话是多么有预见性。大多数长期事业都不会沿着一条线性、持续向右上方延伸的直线前进。进展总是跳跃的：有时候向上猛冲，有时候停滞，有时候向下偏移，甚至会把你逼回起点。有时你会觉得自己一直在原地打转。真正的路径，几乎从来都不是直的。

原因在于，世界本身就是复杂的。新的技术、商业模式创新、竞争对手、全球问题，以及人的变化和文化变迁，都会加入进来。我们正处于一生中最大的一些拐点之中，例如 AI、机器人、太空产业化、地缘政治和军事冲突。就像一个真正优秀的高尔夫球手，既要会开球，也要会攻果岭、切杆和推杆一样，一个有长期生命力的公司也必须擅长管理这些不同类型的拐点。下面我会分享一些我们的经验，以及为什么我们依然非常看好 Amazon 的未来。

2.发明下一个拐点

我们始终努力预判什么能让客户的生活每天都变得更轻松、更美好，并去创造下一个拐点。历史上，我们已经在零售、物流、AWS、广告、Kindle、Alexa 和药房等业务中做到了这一点。当前在进行中的新项目太多，无法一一列举，但我想提几个例子。

首先，尽管这些年来我们做了很多改进，但客户永远希望成本更低、配送更快。我们仍在持续优化生产效率和库存水平，而机器人则为我们带来了一个台阶式的变化——让我们能更快交付、更低成本地承载更丰富的选品，并自动完成那些会给员工带来劳损和受伤风险的搬运动作。自从 2012 年收购 Kiva 以来，再加上过去 14 年在众多机器人项目上的投入，如今我们在履约中心中已经运行着超过 100 万台机器人，帮助完成上架、拣货、分拣和站内运输等任务。与此同时，我们依然是美国最大的就业创造者之一。

尽管这些成果已经非常显著，但我们仍处在如何利用机器人的早期阶段。未来你会看到我们继续在机器人形态、应用场景多样性、灵活性、抓取能力以及智能水平上持续创新。只要我们能够利用自己在履约网络中部署了大量机器人的规模优势，以及由此带来的实时反馈循环，去为其他工业客户和消费客户打造机器人解决方案，我们就会去探索这样的机会。

第二，我们明白，乡村地区客户常常被物流和通信服务商放在较低优先级，因为服务偏远社区的成本更高。当其他公司在远离这些客户时，我们却在主动奔向他们。

我们已经承诺投入超过 40 亿美元来扩展乡村配送网络。客户的反馈极其积极：2025 年，乡村地区使用当日达服务的月均客户数量，较前一年几乎翻了一倍。等这项扩张完成后，我们的网络每年将能够向生活在 13,000 多个邮编区域、覆盖 120 万平方英里的客户，多配送超过 10 亿个包裹。

我们也在努力弥合乡村社区的数字鸿沟。地球上仍有数十亿人无法接入高速互联网，数以百万计的企业、政府机构和其他组织仍运营在没有可靠连接的地方。如果没有宽带连接，你就无法参与很多城市里的人视为理所当然的数字活动，例如教育、商业、信息获取、购物和娱乐等。

过去七年里，我们建立了一张低地球轨道卫星网络（Amazon Leo），并已将超过 200 颗卫星送入太空，如今这已经是全球第三大在运营的低轨卫星网络。未来几年，还将有几千颗卫星继续发射，这一星座网络正在迅速扩大。除了提供连接能力以外，Leo 还将带来三项独特优势：第一，它的性能会更强——上行速度大约比用户现在能获得的服务快 6 到 8倍，下行速度约快 2倍；第二，这样的性能还会以比替代方案更低的成本提供；第三，Leo 将与 AWS 无缝整合，使企业和政府能够在存储、分析和 AI 应用中高效地来回传输数据。

虽然 Amazon Leo 正式计划在 2026 年年中上线，但我们已经获得了来自企业和政府客户的重要收入承诺。最近，全球收入最高的航空公司 Delta 宣布，未来将选择 Amazon Leo 作为机上 Wi‑Fi 方案，并将在 2028年先从500 架飞机开始部署。除 Delta 外，Leo 的客户还包括 JetBlue、AT&T、Vodafone、DIRECTV Latin America、澳大利亚国家宽带网络、NASA 等等。

即便不在机器人、更快的乡村配送，以及为服务不足地区和地理区域提供宽带连接这些方面大举投资，Amazon 也可能长期成功。但我们相信，我们可以创造一些方式，去改变客户原本认为“不可能”的事情；我们也渴望这样做，并且有信心这些投资将为公司带来可观的增长和投入资本回报率。

3. 并行推进：2 > 0

小时候，我常和父亲一起去看纽约游骑兵队的比赛。我非常喜欢冰球，那也是我们高质量相处的时光。我一直很敬仰我父亲，现在依然如此，他说的每一句话我都会认真听。有一次比赛中，我父亲注意到游骑兵的一名后卫 Dallas Smith 不见了，于是站起来大声喊：“Dallas 去哪了？”旁边一位球迷回了一句：“在德州呢，白痴。”（Dallas 也是美国城市名。）

所以，是的，2 大于 0 当然是显而易见的。但现实中，公司往往太关注“看起来最整洁的路径”，却没有确保自己手上有足够多的尝试，去真正达成那个重要结果。

还是回到零售里的快速配送。我们知道客户有多么渴望更快，也看到配送承诺越快，订单完成率越高。就在三年前，两日达还是行业黄金标准。后来我们把标准推到一日达，现在又一直在努力把它推进到当日达。

我们发明了一种新的、更精简的履约中心形态，叫做当日达履约中心（SameDay FulfillmentCenters，简称SSD）。目前我们已经在美国建成了85+ 个 SSD，承载最热门的 9 万个 SKU，并在 2026 年截至目前实现了超过 5 亿件商品的当日送达。

与此同时，我们也一直在推进 Prime Air，也就是无人机配送服务。Prime Air 现在已经形成了一套可以规模化的设计，计划在年底前服务覆盖 3000万客户的社区，并预计在本十年结束前累计配送 5 亿个包裹，目标是在 30 分钟内送达。

此外，在过去一年里，我们还从印度和阿联酋开始推进 Amazon Now——一种在 20 分钟内送达数千种商品的超快配送服务。客户非常喜欢这项服务。在印度，我们已经有 360+个微型履约中心，且增长迅速；Amazon Now 的订单量正以每月 25% 的速度增长，而 Prime 会员一旦开始使用这项服务，他们的购物频率就会增长到原来的 3倍。我们也正在把 Amazon Now 扩展到美国和欧洲。

有些公司可能会选择只做其中一项，然后花上数周或数月争论究竟该做哪一个，结果在争论期间什么都没做。你当然可以提出一个看似合理的观点：只要先把“当日达”做好就够了，其他的以后再说。但事实是，打造一个可以在 30 分钟内配送数百万件商品的自动驾驶无人机系统，不是一年就能完成的，那是一个多年的发明周期。而基于微型履约中心的超快配送，本身已经在发生，不管有没有我们，它都将出现。所以，我们必须同时推进多条并行路径，来推动下一次配送速度的跃迁。

而且我们发现，这些路径彼此是互补的。无人机将以 SSD 为基础，从那里获取商品并起飞；Amazon Now 依托微型履约中心，可以在 20 分钟内配送数千种商品；Prime Air 则能在半小时内配送更大范围的商品选择。它们分别满足不同需求，而把它们放在一起，推动这一轮配送速度拐点的效果，远胜于只押注其中一个。

另一个多路径推进的例子是杂货业务。20 年前，我们先从非生鲜杂货开始，也就是超市中间货架上的那些商品，例如消耗品、罐头、美妆等。客户非常喜欢在线购买这些商品并快速送达的便利性。毫不意外，他们很快又提出了更广泛的杂货需求，其中生鲜是优先级很高的一项。

于是我们做了多次下注，试图找到既适合客户、也适合 Amazon 的经济模式。2017 年我们收购了有机杂货领导者 Whole Foods Market（WFM）。此后我们又推出了主流线下杂货门店 Amazon Fresh、Prime 会员杂货订阅，以及“店中店”模式。并不是所有实验都成功了，但每一次都让我们学到了重要的东西。

现在，一个更清晰的客户需求图景已经浮现。我们的非生鲜杂货业务仍在快速增长。WFM 继续加速发展，目前已有 550 多家门店，未来几年还将新增 100 家，并且还有一种更小型的新业态（Daily Shop），专门服务城市社区里那些“快进快出、频繁购买”的杂货需求，而且开局很好。

而最大的突破之一，是把生鲜纳入我们的当日达网络。把生鲜食品——如果蔬、乳制品、肉类——与数百万种日常用品整合进同一笔快速订单，正因为其高价值和便利性而深受客户欢迎。自从 2025 年初将生鲜接入当日达后，生鲜销售额增长了 40倍以上；在提供该服务的地区，当日达订单中最受欢迎的前十大商品里，有 9个是生鲜。如今，我们已经在全美 2300 多个城镇和城市提供当日生鲜配送。2025 年，我们的杂货业务总销售额已经超过 1500 亿美元，使 Amazon 成为美国第二大杂货零售商。

如果你面前就有一条显而易见的道路能改变发展轨迹，那就毫不犹豫地抓住并全力奔跑。但大多数真正的跃迁并不是这样发生的。它们需要发明和实验，而多条路径并行，能让你拥有找到正确方向的最大概率。

4.当识别重大拐点时，重注投入

判断哪些拐点是真正关键的，哪些只是“有点意思”，需要判断力。理性的人可以意见不同。但如果你相信自己发现了那种真正重要的、非对称的变化，那你就应该在负责任的前提下，尽可能激进地投资。这会带来资本开支的峰值，也会引来外界审视；但真正改变游戏规则的机会，通常不会配合一种平滑、好看的投资节奏。

其中一个这样的重大拐点，就是 AI。每一种客户体验都会被 AI 重塑，也会有一大批只有 AI 才能实现的全新体验。我一直在关注外界围绕这项技术的讨论：它是不是被过度炒作了？我们是不是身处泡沫中？利润率和投入资本回报率会不会不好看？至少对 Amazon 而言，我的坚定判断是：不是，不是，而且会很好。

其一，我们从未见过一种技术能像 AI 一样被如此迅速地采用。当 ChatGPT 在 2022 年 11月推出时，它只用了两个月就达到了 1亿用户——这比 TikTok 快 4倍，比 Instagram 快 15倍；而 ChatGPT 现在已经拥有 9 亿以上周活跃用户。据报道，OpenAI 和 Anthropic 的收入年化运行率都已经接近 300 亿美元。对于商业化上线还没多久的公司而言，这样的数字令人震撼。

1882 年，爱迪生建成第一座商业发电站时，大多数人只把电理解为一种更好的照明方式。他们看不到的是，电最终会重构地球上的每一座工厂、每一个家庭和每一个产业。AI 可能会产生类似的影响。不同的是，电花了 40 年才走到那个地步；而 AI 看起来正在以快 10倍的速度前进。

其二，Amazon 正处于这场“圈地运动”的正中央，而企业正在为 AI 选择 AWS。AWS 商业化推出三年后，它的年化收入运行率只有 5800 万美元。而在这轮 AI 浪潮开始三年后，AWS 在 2026 年第一季度的 AI收入年化运行率已经超过 150 亿美元——是 AWS当年同期规模的近 260倍，而且仍在快速上升。

客户之所以为 AI 选择 AWS，主要有几个原因。第一，我们的能力范围更广，既有模型构建工具 SageMaker，也有可提供前沿模型与高性能推理的 Bedrock，还有更低成本的推理方案（基于我们自研芯片Trainium），以及 agent 构建工具、可扩展且安全的 agent 运行环境，以及面向编程、软件迁移和知识工作者日常任务的一站式 agent。第二，随着客户扩大 AI 使用规模，他们希望自己的推理服务尽可能靠近现有应用和数据，以降低延迟，而这些数据更多地已经存在 AWS 上。第三，当客户扩大 AI 的使用时，他们也会消费大量额外的非 AI 云服务，而 AWS 在这方面同样拥有最广、最强的能力。第四，AWS 在安全性和运营表现方面，仍是所有 AI 和基础设施提供商中最强的。

其三，AWS 本来还能增长得更快。2025 年，AWS 新增了 3.9 吉瓦的电力容量，预计到 2027 年底总电力容量将翻倍，而这些容量几乎一安装完成就被迅速货币化。2025 年第四季度，AWS 报告了 24% 的同比增长，收入年化运行率达到 1420 亿美元。这已经是巨大的绝对增长了。即便如此，我们仍然存在产能约束，导致有一部分需求无法满足。已经有两家大型 AWS 客户问我们：能不能把 2026 年全部 Graviton 实例产能都卖给他们。由于还要满足其他客户的需求，我们当然不能答应——但这足以说明需求有多强。

其四，我们的芯片业务火力全开，它正在改变 AWS 的经济模型，而且规模会比大多数人想的大得多。到目前为止，几乎所有 AI 工作都运行在 NVIDIA 芯片上，但新的转变已经开始。我们与 NVIDIA 有非常强的合作关系，也一定会继续服务那些选择运行 NVIDIA 的客户，并持续让 AWS 成为运行 NVIDIA 的最佳场所。但客户真正想要的是更好的性价比。

我们以前见过类似故事。CPU 领域里，原本几乎所有工作负载都运行在 Intel 芯片上，直到我们在 2018 年推出了 Graviton。Graviton 相比其他 x86 处理器，能够提供最高 40% 更优的价格性能比，如今它已经被 EC2 前 1000 大客户中的 98% 广泛使用。而同样的轨迹，现在正在 AI 领域展开。我们的第二代自研AI 芯片 Trainium2，相比可比 GPU 拥有大约 30% 更优的价格性能比，目前基本已经售罄。Trainium3 在 2026 年初刚开始发货，价格性能比又比 Trainium2 提高了 30%–40%，现在也几乎已经全部被预订。距离大规模上市还有大约 18个月的 Trainium4，也已经有相当一部分产能被预留。而 AWS 主要、且增长极快的推理服务 Amazon Bedrock，其大部分推理也运行在Trainium上。Trainium的需求正快速爆发。

拥有一款需求如此旺盛的自研AI 芯片，会带来很多可能性，而其中最大的，或许就是既能帮助客户降低成本，也能让 AWS 获得更好的经济性。在规模化之后，我们预计Trainium每年将能为我们节省数百亿美元的资本开支，并在推理业务上，相较于依赖他人芯片，带来数百个基点的经营利润率优势。

目前，我们芯片业务——包括 Graviton、Trainium和 Nitro——年化收入运行率已经超过 200 亿美元，并且同比增速达到三位数。如果拿它去和其他芯片公司比较，这个运行率其实还有些被低估，因为我们目前只是通过 EC2 来将这些芯片货币化。假如我们的芯片业务是一家独立公司，并把今年生产的芯片卖给 AWS 以及其他第三方，那么它的年化运行率大约会达到 500 亿美元。我们对这些芯片的需求非常强，因此未来我们完全有可能把整柜整柜的芯片直接卖给第三方。

其五，AWS 的现金周期决定了：AWS 增长越快，我们短期内花出去的资本开支就越多。AWS 必须提前为土地、电力、建筑、芯片、服务器和网络设备支付现金，而这些投入通常要在我们开始向客户收费前的 6 到 24个月就先发生。但这些资本开支对应的是具有多年使用寿命的资产：数据中心可以使用 30 年以上；芯片、服务器和网络设备通常可用 5 到 6 年。这些投资在投入运营后的几年里，累计产生的自由现金流和投入资本回报率都相当可观；但在像现在这样高速增长的时期，资本开支的增长明显快于收入增长，前几年的自由现金流就会承压，直到这些初始批次的产能开始变现，收入增速重新超过资本开支增速。

其六，我们有客户承诺，因此我们的资本开支投资是有可预测性的。我们并不是凭感觉就在 2026 年投入大约 2000 亿美元的资本开支。最近 OpenAI 超过 1000 亿美元的承诺就是一个例子，此外还有几份已经完成但尚未公开，或正在深入推进中的客户协议。对于我们预计在 2026 年投入的 AWS 资本开支，其中很大一部分将在 2027 至 2028 年实现货币化，而这其中的相当大比例，我们已经拿到了客户承诺。

我们愿意进行大规模资本开支，并承受短期自由现金流逆风，因为中长期我们预期会收获可观得多的自由现金流盈余。AI 是一生一次的机会，当前增长前所未有，而未来增长还会更大。AWS 已经占据显著领先的位置：它拥有最广泛的功能、最强的安全性和运营表现、最大的客户和收入份额，客户也强烈希望在 AWS 上运行他们的 AI，此外我们还有机会把芯片打造为 Amazon 的新支柱业务。我们不会在这件事上保守行事——我们正在投资，以成为真正有分量的领导者，而我们的未来业务规模、经营利润和自由现金流，都将因此大得多。

5. 接受回到起点，重定轨迹

当你已经拥有一款在大规模运行、且行之有效的产品时，最难做的决定之一，就是回到起点。那感觉像是在倒退——某种程度上确实如此。团队通常会合理地争辩：他们没有时间既维持现有服务，又把一切从头重新构想。但有些时候，你必须这么做；而 AI 正让“回到起点”变得既更容易，也更迫切。

例如在 Amazon Bedrock 中，和很多快速构建、又比预期扩张得更快的服务一样，团队意识到：最初构建的那套推理引擎已经不适用了。他们需要的不是小修小补，而是一整套完全不同的架构。这对一个已经在运行的大型、高速增长服务来说当然并不理想。正常情况下，这样的事情可能需要一个 40 人团队花一年时间谨慎完成。但 Bedrock 团队组建了一支由 6 名非常出色的工程师组成的独立小组，他们乐于从头开始，并借助我们的 agent 编程服务 Kiro，只用了 76 天就交付了新的引擎 Mantle。Mantle 现在已经成为大获成功的 Bedrock 服务的核心骨架。在今年 3 月，Bedrock 几乎实现了月环比翻倍，而 2026 年第一季度处理的 token 数量，已经超过此前所有年份总和。

Alexa 是另一个有意思的例子。Alexa 目前拥有 6 亿个活跃终端，分布在设备、汽车、办公室、Fire TV 和 Prime Video 等场景里，它有规模，也有庞大的客户基础。但当生成式 AI 这样具有变革性的技术到来，而你能借此打造一个远比过去更聪明的产品时，你就必须去做——即使这会打乱你的团队、路线图和架构。新的 Alexa+ 比过去的 Alexa 强大、实用和聪明得多。

但为了做到这一点，我们必须彻底重构她的“大脑”、底层智能、知识广度、她所调用的服务与 API 的路由方式，以及她能够执行的任务与工作流程。团队必须一边服务现有庞大用户群，一边完成这些改变，并确保推出新版本时，不会破坏那些已经被许多客户依赖的原有功能。结果证明，这一切都值得。客户和 Alexa 的对话次数增加到了原来的 2倍，而且对话时间更长、话题范围更广；在设备上完成购买的次数增加到了 3倍；音乐播放增加 25%；智能家居功能使用增加 50%。Alexa 仍处于成为全球最佳个人助理的早期阶段，但如果不愿意回到起点，她不可能重新踏上这条路。

如果你相信未来几年每一种客户体验都会被 AI 重塑，那么即使那些现在让人最习惯、最舒服、采用最广泛的客户体验，也终将被重新设计。看看我们的零售业务。我们相信，客户永远会在意海量选择、低价格、极快配送、易用性，以及他们被如何对待。Amazon 已经建立了很多能力，使我们在未来很多年里都能满足这些需求。

但随着 AI 的出现，不难想象，客户未来希望和零售商交互的界面，可能会在很长一段时间内变得完全不同。最容易做的，是在现有体验上稍微加一点 AI；这是个开始。但领导者真正要解决的问题——也包括我们自己——是，如何在组织上、信念上真正准备好，愿意回到起点，从一张白纸开始，假设现在可以使用新技术，那你的客户体验应该怎样被重新设计。说起来容易，做起来很难。但这正是我们在所有消费者体验中所做的事情。也许我们需要一段时间才能找到比现在更好的体验，也许消费者也需要时间去适应这些新体验。但历史已经告诉我们：“直线本就是谎言。”一切都会被重塑。如果你想找到下一个向上的转折点，你就必须愿意回到第一性原理。

6. 培养能承受曲折路线的文化

你也许已经成功运营了很多年，直到某个拐点打破了原有的平静。有时，团队会拒绝承认一个重大变化正在发生，因为改变方向本身就具有威胁感。商业史上充满了这样的公司：它们试图把新拐点“希望掉”，结果反而伤害了自己。

以下是我在 Amazon 过去 28 年学到的一些东西。

你必须拥有正确的数据、机制，以及敢讲真话的人，去深入质疑：到底什么变了，因此又该做什么。

你必须拥有能够在模糊和不确定中工作的人，以及相应的文化，来帮助组织在摸索新常态时继续前进。

你必须疯狂地去发明、去实验。很多实验都会失败，也许你会感觉自己似乎毫无进展。但你的文化必须具备坚持下去的韧性。

你必须持续学习。你自己和别人做出的每一次尝试，都会提供一些洞察，让你更接近客户真正想要的东西。

你必须快速行动，拥有像真正主人那样做事的队友，并保持精干和灵活。在 Amazon，我们经常说，要像“全球最大的创业公司”那样运作。这也是为什么过去一年我们一直在推动组织扁平化，而我们对由此带来的决策和交付速度提升感到满意。

在追逐这类真正能大幅推动业务前进的拐点时，你必须接受自己有可能“投入过头”。你也许最终会比实际需要多投一点，但相比之下，多抓住绝大多数转型红利，要比因为过于精确克制而错失它们好得多。随后，如果你学到新东西，发现必须纠偏，那就快速纠偏。拐点通常并不平滑、也不安静，它们偏爱大胆而灵活的人。

你既要善于自己发明拐点，也要善于识别那些别人已经点燃、而你也应该追上的拐点。我们往往是先行者，但也有几次重大成功，并不是最先进入市场。在这些案例里，我们不是简单复制别人做过的事，而是被新想法启发，然后发明出独特的、能打动客户的新体验。这需要一种与“第一个想到点子”完全不同的韧性和决心。

你必须愿意重新想象的不仅是每一种客户体验，还有你如何组织工作、如何完成工作。去挑战那些已经存在很久、而且曾经有效的惯例，是非常困难的。人们有时把这些叫做“变革管理”的障碍。这当然没错，但在真正的颠覆性变化时期，它们更像是在重新审视你自己的信仰。

而且，当你正在穿越一个重大拐点时，你还必须有能力承受批评。我们一直以来都说，我们“愿意在很长一段时间里被误解”。这种定力在一般创新过程中就已经很重要，而在真正重大变化的中途就更是如此——因为那里总会存在不确定性，也总会存在彼此冲突的观点。

7. 结语

Amazon 在 2025 年又度过了强劲的一年。

2025 年，Amazon 的收入同比增长 12%，从 6380 亿美元增长到 7170 亿美元。分业务看，北美收入同比增长 10%，从 3870 亿美元增加到 4260 亿美元；国际业务收入同比增长 13%，从 1430 亿美元增加到 1620 亿美元；AWS 收入同比增长 20%，从 1080 亿美元增加到 1290 亿美元。

2025 年，Amazon 的经营利润同比提升 17%，从 690 亿美元（经营利润率 10.8%）提升到 800 亿美元（经营利润率 11.2%）。

自由现金流则从 380 亿美元降至 110 亿美元，主要原因是：在扣除出售和激励相关收益后，物业和设备采购额同比增加了 507 亿美元。这一变化主要反映了我们在人工智能上的资本开支投资。

我很难夸大自己对未来的乐观程度。我们的零售业务现在已经接近 6000 亿美元的收入规模，但全球零售销售中大约仍有 80% 发生在线下门店。这会改变。AWS 的收入年化运行率已经达到 1420 亿美元，但全球 IT 支出中仍有 85% 发生在本地部署环境中。这也会改变。

我们的广告业务继续增长，并为品牌带来强劲回报；而 Prime Video、药房和杂货等较新的业务，也正在提供独特的客户体验、实现稳健增长，并改善自身经济性。

我们即将推出 Amazon Leo，Zoox也刚刚开始商业化运营，而在机器人领域，我们仍然处于非常早期的阶段。

在这一切之中，AI 并不是一个独立项目——它是一个乘数器。它将重塑我们提供的每一种客户体验，也将解锁全新的体验。其中很多将由我们自己构建，同时我们也会继续让 AWS 成为别人做同样事情的最佳平台。

进步不会是线性的。会有加速的时刻，也会有调整方向的时刻。我们会不断实验，会对真正重要的事情进行非对称投入；而当某件事行不通时，我们也会后撤。

这正是 Amazon 最擅长工作的环境。我们建立了一种文化：它能在持续变化中茁壮成长，因为它足够有创造力，愿意沿多条路径前进，愿意回到第一性原理，也愿意对那些真正能显著改善客户生活的想法全力投入。和以往一样，我们将继续围绕长期来看对客户和股东最重要的事情进行优化。

感谢我们的团队成员，感谢你们在过去一年所做的一切，也感谢你们即将为未来所做的一切。我期待与你们一起继续追逐这场非凡的冒险。

此致

敬礼！

Andy Jassy

总裁兼首席执行官