万科优等生成了笑话

万科曾经是中国房地产行业的标杆企业，以稳健经营和规范管理著称，被市场誉为"优等生"。然而，近年来万科深陷困境，这一称号如今已成为一种讽刺。

一、万科"优等生"称号的由来与历史地位

万科曾经是中国房地产行业无可争议的标杆企业，其"优等生"称号源于多个方面的卓越表现：

制度创新与治理典范：1988年股份制改革时，创始人王石放弃个人股份成为职业经理人，推动公司治理规范化，首创职业经理人机制与合伙人跟投机制，这一模式后来被同行广泛借鉴。1991年，万科成功登陆深交所，成为国内第一家上市房企。

战略前瞻与行业引领：1994年，王石力排众议砍掉多元化业务，专注住宅开发，让万科迅速崛起。2014年，郁亮率先提出房地产进入"白银时代"的判断，推动万科由单一住宅开发商向"城市配套服务商"转型。2018年，当行业仍处高位时，万科第一个喊出"活下去"的口号，展现出极强的危机意识。

业绩辉煌与规模领先：在郁亮的带领下，万科业绩持续攀升。2010年销售额突破千亿元，成为中国首家"千亿房企"。2017年、2018年销售额先后突破5000亿元、6000亿元大关，连续多年位居行业第一。凭借高度标准化的产品体系、严格的成本管控、稳健的财务表现和强执行力，万科被业内尊称为"地产优等生"。

二、当前面临的严重财务困境

1. 巨额亏损与业绩下滑

2025年，万科实现营业收入2334.3亿元，同比下降31.98%；净亏损高达885.6亿元，亏损额同比扩大近80%。这是万科上市以来最严峻的年度成绩单。

亏损构成分析：

• 开发业务结算亏损突出：此前房地产上行周期拿下的高价地项目集中结算，项目毛利率大幅缩水至仅9.46%，几乎陷入保本困境

• 新增计提大额资产与信用减值：新增存货跌价准备208.26亿元，主要针对佛山璞悦山、广州增城万科城、深圳罗湖食品大厦等此前获取成本较高的项目

• 资产处置与股权退出形成亏损：部分大宗资产交易和股权交易价格低于账面值

• 经营类业务按成本法核算确认亏损

2. 销售大幅萎缩

2025年，万科销售金额1340.6亿元，同比下降45.5%；销售面积1025.0万平方米，下降43.4%。与2024年同期相比，2025年前三季度营收减少约586亿元，销售收入缩水近795亿元。

3. 债务危机与流动性压力

债务规模惊人：截至2025年末，万科总负债高达1.24万亿元，被形容为"拿着ICU的VIP挂号单"。有息负债合计3584.8亿元，其中一年内到期的有息负债1605.6亿元，占比44.8%。

偿债能力严重不足：持有货币资金672.4亿元，而短期借款和一年内到期非流动负债合计1629.8亿元，资金缺口超千亿元。净负债率从80.6%飙升至123.48%，财务杠杆风险急剧上升。

债务兑付压力集中：2026年仍面临到期公开债合计146.8亿元，其中4月至7月集中到期112.7亿元，兑付压力尤为突出。2027年到期的10亿美元债券市场价格只有面值的21.46%。

三、管理层动荡与内部治理问题

1. 高管团队连续变动

郁亮时代谢幕：2025年1月27日，万科董事会主席郁亮申请辞去公司董事会主席职务，标志着郁亮时代的正式结束。郁亮辞去上述职务后，将继续担任公司董事，并担任执行副总裁职务。

祝九胜被采取刑事措施：2025年10月14日，据第一财经从多个信源获悉，万科原总裁、CEO祝九胜已被采取刑事强制措施。举报信称，他离职后以"第三方顾问"身份继续操控影子公司，形成了一个覆盖资本、项目、资金的利益网络，涉及"上千家影子公司"和"百亿级资金挪用"。

辛杰失联与辞职：2025年10月13日，万科企业在港交所公告，收到公司董事长辛杰提交的书面辞职报告。辛杰自9月18日在会议中被带走调查后，已连续23天未返回深圳总部履职。

2. 内部治理沉疴暴露

财务主导的管理问题：分析指出万科败在"财务说了算"，资源和权力过度集中到少数人手中。复杂的合伙人架构变成了"财务迷宫"，为利益输送提供了空间。

跟投制度反噬：2014年推出的项目跟投制度，在房地产高歌猛进的黄金时代极大地激发了员工的狼性，但当地产行业进入凛冬，员工因"跟投"血本无归而联合维权，暴露了治理沉疴。

四、战略失误与行业背景

1. 口号与行动的严重背离

"活下去"的讽刺：2018年当万科第一个喊出"活下去"时，整个地产界为之一震。然而，喊口号与激进拿地并不矛盾，万科在喊出"活下去"后，反而在全国各地高价拿地，地王加身。这些高价拿下的土地在此后的开发中让万科付出了沉重代价。

未能摆脱行业惯性：万科高管在回应中进行了自我"检讨"：未能坚决摆脱行业惯性，在不少城市包括一些重点城市和一线城市，出现投资冒进和失误。公司未能及时摆脱高负债、高周转、高杠杆的扩张惯性，出现了投资布局分散、多赛道拓展过度、高度依赖总部融资等问题。

2. 多元化业务未能形成支撑

万物云表现不佳：2025年度，万物云净利润仅7.72亿元，同比下滑38%。虽然万物云实现营业收入373.6亿元，同比增长2.5%，但规模与综合服务能力仍无法对冲地产主业的巨亏压力。

其他业务贡献有限：租赁住宅业务实现营业收入36.66亿元，商业开发与运营实现营业收入79.3亿元，物流仓储业务实现营业收入42.8亿元。这些多元化业务尚未形成稳定盈利支撑。

3. 行业深度调整的冲击

房价下跌与销售遇冷：2021年全国房价达到历史最高点后一路下跌，国家调控、恒大暴雷、市场遇冷、疫情防控等各种因素叠加，房价像脱了缰的野马一路狂奔向下。当销售遇到问题，高周转的资金链必然出现问题。

融资渠道收紧：2024年万科还能通过项目公司及旗下资产抵押担保，集中获取大量银行贷款，但2025年至今未披露任何类似银行贷款公告，反映出金融机构对房企的信贷支持仍持谨慎态度。

五、应对措施与自救努力

1. 债务化解与流动性管理

已完成部分债务偿付：2025年公司积极开展自救，已完成332.1亿元的公开债务偿付。自2025年11月起，公司陆续就"22万科MTN004"和"22万科MTN005"两笔中期票据以及"H1万科02"一笔公司债券完成了展期。

寻求更大规模重组：市场有消息传出，万科正在考虑一项更大规模的重组方案，已与部分债权人进行沟通，方案可能包括将债务期限延长至10年等。

大股东支持：深铁集团以"真金白银"在支持万科，截至2025年9月16日，深铁集团今年已9次向万科提供股东借款。大股东深铁集团输血335.2亿元，并寻求债务延期。

2. 经营维持与交付保障

房屋交付保持节奏：2025年按期保质交付11.7万套住房，73个交付批次实现"交付零等待"。共交付234个项目，494个批次。

存量资源盘活：2025年完成存量盘活货值338.5亿元，土地收储取得阶段性突破。年内完成31个项目大宗资产交易，交易金额113亿元。

3. 战略调整与业务聚焦

城市与业务聚焦：公司将坚定推进城市与业务聚焦，坚决退出发展前景不佳、盈利能力薄弱、历史包袱较重的城市和业务。

投资机制重整：轻装上阵，重整投资机制，聚焦重点城市、核心板块及优势产品，积极引入增量资金。

探索业务模式创新：依托多年积累的开发经验、多业态操盘能力及品牌优势，面向优质企业客户提供全周期、全链条不动产运营服务。

六、结论：优等生为何成了笑话

万科从"优等生"到"笑话"的转变，是一个多重因素叠加的悲剧：

理想与现实的巨大反差：曾经抵抗宝能系收购的行业标杆，如今却需要大股东深铁集团输血并寻求债务延期，这种反差极具讽刺意味。最早喊出"活下去"的企业，最终却陷入自身预言的危机。

制度优势的反噬：曾经引以为傲的职业经理人制度和合伙人跟投机制，在行业下行期反而成为负担和风险源。复杂的财务架构为利益输送提供了空间。

行业周期的无情：万科的故事反映了中国房地产行业从黄金时代到深度调整期的剧烈变化。当套利窗口关闭，所有房企都要面对"三高"模式的后遗症。

自我认知的偏差：即便在困境中，部分高管仍保持乐观表态，如郁亮在2025年11月表示"行业有望逐步走出调整周期"，但对已陷入短期偿债压力的万科而言，这样的行业回暖周期是否等得起？

万科的故事不仅是一家企业的兴衰史，更是中国房地产行业转型期的缩影。曾经的"优等生"如今成为市场谈资，这种戏剧性反差背后，是行业逻辑的根本性变化和企业战略的深刻反思。