大疆汪滔，与这个世界的一场和解

撰文| 文烨豪

编辑| 王 潘

十年前，汪滔曾在接受《中国企业家》杂志的采访时，留下过一句后来被各路媒体反复引用的话：“这个世界太笨了，笨得不可思议。”

那几年，大概是中国商业最聒噪的年份，人人都渴望站到台前，忙着抢话筒、讲故事。唯独汪滔，在这句话之后，选择了沉默——不演讲、不受访，几乎不再对外发声。

于是，外界对他的理解，定格在了那一刻。这席话，也像是一张难以撕掉的标签，贴在他身上，亦贴在大疆身上，既带来了崇拜，也留下了片面的解读。

今年，是大疆创立的第二十年，也是公司销售额跨越千亿的时刻。在此时间节点，一向“神秘”的汪滔，主动打破了过往沉默。

汪滔表示，过去十年的沉默，是因为这些年他一直在蜕变——像软壳蟹，还没脱壳完成。最近不知不觉“脱壳”了，方才意识到，是时候出来把外界的认知刷新一下了。

而他，选择用一场坦诚的对话，把自己过去二十年的执念、误判、顿悟、思考，尽数摆到了台面上。

无关一家公司的成功叙事，更像是回望一个人，如何在漫长的时间里，慢慢参透企业的经营哲学，以及蜕变为那个更成熟、更完整的自己。

兑现天赋，背负代价

很多时候，企业家认知的边界，也是企业的边界。

如果企业家内心是混乱的、焦虑的，那么整个组织的战略必然摇摆、难有长期主线；如果企业家内心是自大的，容易陷入不自觉的满足，那么组织内部大概率也将陷入官僚主义与形式主义。

“脱壳”前的汪滔，是一位偏执的天才。

他的身上，既有着对产品、技术与生俱来的直觉与纯粹的热爱，也夹杂着天才常有的矜傲与叛逆色彩。

叛逆、偏执的一面，使他早年对考试、读书等世俗的规则不以为意，创业时亦不顾导师的劝告，把筹码押在自己打小就热爱的直升机上。

天才的一面，则让大疆在“造物”这件事上，无往不利。

早期阶段，同行尚在苦思冥想，汪滔早已带领着大疆，沿着产品、技术路径一路狂奔，把中国创新的旗帜插到了全球科技产业之巅。

值得一提的是，这一足以写入中国硬件创新史的成就，在他眼里，并没有什么难度。

而这，恰恰是问题所在——一切，来得过于顺畅。

顺境，往往是天才的“诅咒”。

原因在于，无论面对成功还是失败，人总会本能地寻找符合自我叙事的归因。

天才们总能靠自己的天赋、判断，做成绝大多数人难以触及的事，每一次正反馈，都会加固他们的自我叙事；而天才的创始人，不仅要对抗此番认知惯性，还得对抗组织内部天然形成的信息茧房。

最终，这个闭环很可能变成牢笼，让人逐渐失去对真实世界的感知力。无论是早期的乔布斯，还是“中国乔布斯”黄章，或多或少都印证了这一点。

因此，2024年，英伟达CEO黄仁勋重返母校斯坦福大学演讲时，面对台下的一众天才，他给出的成功建议是：“希望在座的人，都有机会经历大量的痛苦和磨难。”

而回看汪滔当时“这个世界太笨了，笨得不可思议”这句话，好似杰克站在泰坦尼克号的船头，面朝大海，喊出的那句“I'm the king of the world”——笃信自己能征服世界，除此之外，不关心多余的规则，也不迁就现实的平庸与粗糙。

他用这套逻辑驱动自己、打磨产品，也在不自觉间，用它丈量整个世界。

然而，迎风而立的杰克，没能预知海面之下潜藏的冰山。同样，尚不成熟的认知，终究还是触碰到了现实的边界。

彼时的大疆，可谓天才云集。一路冲刺下来，一场场胜仗，既让彼此相信“We can do anything”，也掩盖了ego冲突、管理缺位等埋藏的症结。

这其实是所有企业的共性问题——增长是最好的“止痛药”，当业务增长速度远超组织成长速度，风险意识自然会淡化，直至潮水退去、问题涌现，才会发现那些长期被忽略的组织、管理短板早已酿成危机，且烙印如此之深。

汪滔坦言：“我们像长满叶片的草本植物，疯狂生长。每个人都想做光鲜亮丽的叶片，没人想成为沉默的根与茎干。当叶片数量与面积超过了根茎的负荷，坍塌就是必然。”

这里面，甚至也包括了他自己。汪滔在采访中透露，当时的他沉迷于做产品，对公司内部的“野蛮生长”近乎放任。

正如德鲁克所言，管理是组织的器官。这场狂奔中，整个大疆的管理体系建设，并没能跟上自身高速膨胀的脚步，自然没能躲过这场成长型企业，大多会经历的代价。

彼时的大疆，采购、研发、销售各自形成了独立的山头，贪腐现象严重，甚至可以说是“礼崩乐坏”——那个曾“觉得世界太蠢”的汪滔，最终也成为了这个巨大的草台班子的一部分。

好在，这场成长的阵痛，并没有掀翻大疆这艘巨轮，而是像一盆冷水，浇灭了汪滔骨子里曾经的自大与骄傲，并成为了他此后觉醒、蜕变的原点。

汪滔蜕变，从“造物者”到“建设者”

2017年前后，大疆已是全球消费级无人机市场无可撼动的霸主，汪滔创业初期所有关于“赢”的目标，几乎都已超额实现。

可一手缔造无人机帝国的汪滔，站在刚动工的“天空之城”工地上，却隐隐感到“Something is wrong”——公司高歌猛进，他却觉得世界不真实，觉得自己配不上当下的成就，不知道一家理想的公司该是什么样子，不知道一个人该怎么活才算对。

这份迷茫，或许恰是其觉醒、进化的开端。

哲学家鲁伯特·斯皮拉曾指出，在认知边界内的舒适区里，ego会觉得无比安全；可当超越、突破认知，ego就会感受到瓦解、消亡，从而生出强烈的内在怀疑与抵抗。

因此，人们常说，ego的大小，与人的知识量成反比——对世界的认知越全面、越深刻，就越会明白自己的渺小。

彼时的汪滔，似乎正处于这样一场认知突破的边缘。

在此之前，他曾经自诩为天才，但那时，他发现很多看起来伟大的创新，本质上是一种拿来主义，没有凭空造物的天才，有的只是把世界上已有的技术整合、组合、工程化的“搬运工”。

从英雄造时势，到时势造英雄，这一叙事的转变不是对过往的否定，而是对事物更深刻、更清醒的认知。

而公司的“野蛮生长”，则让他看清了另一个残酷的真相。一家公司失去了必要的监督、规则和好的文化引导，任何天才团队都会在“礼崩乐坏”里散架。

因此，此番拉扯，既是一场亲手打碎自己ego的修行，也是一个天才创始人必须完成的，从“造物者”到“建设者”的终极跨越。

在此驱动下，汪滔从山顶重新回到了路上，去直面自己的“不会”——从头开始，去攀登管理这座高峰。

这一学，就是整整八年。

他像小时候在脑海里拆解直升机模型一样，把目标、流程、体系等拎出来，摸着石头过河，一点点去审视、拆解这家由自己一手带大的公司。

外界曾把期间的一些调整，解读为汪滔的收权与独裁。但在汪滔眼里，自己并不喜欢权力，亦不享受支配——“如果说我‘需要权力’，是因为我想把这件事情做好，我才需要它。”

即便如此，他还是承认了管理这件事的知易行难。

在他眼里，管理的难度是做产品的十倍。

如果说，20年前的青年汪滔，毕设时手搓硬件，自己蚀刻PCB，一心想让直升机在答辩那天稳稳飞起来；那么经历组织成长阵痛后的他，不得不承认，稳定经营一家公司，比让一台机器不坠落要难得多。

“做产品对我来说难度是1分，管理大概是10分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。”

悬殊的差异背后，大抵是两套世界观的分野。

产品的世界是封闭、确定性的，往往有解，甚至是最优解——只要愿意死磕、追求极致，哪怕通过上万次“炸机”，穷尽所有失控场景来归因、迭代，总能把事情做对。

管理的世界，则是灰度的，没有一劳永逸的解法，只有阶段性、多目标的取舍与平衡。

百年之前，泰勒曾用“科学管理理论”，把工厂流水线的效率推至顶峰，却也因极致的压榨，导致工人流失率飙升，最终制造了一场用工危机。

原因在于，组织终究不是机器，而是在混乱与秩序间左右摇摆的钟摆。而牵动着一切的基本单元，恰恰是一个个拥有独立意志、有血有肉的人。

这也是为什么，卓越的组织大多会将“先人后事”，奉为组织建设的核心准则——找到与组织同频、彼此契合的人，摩擦与冲突才会随之减弱、消解。

当年的汪滔，不了解人性，也不了解管理，并没能参透这一点。既招了许多不合适的人，面对组织失序，也只想当“孙悟空”，将“妖魔鬼怪”一棒子打死，眼里也容不下一粒沙子，最后闹得人人自危，内外部都积攒了大量情绪。

而这些年管理做下来，他开始明白，当年的成长之痛，不全是人的问题。

“如果你给了别人很多诱惑和机会，却要求他一点都不动心，这是反人性的。农民在打谷子，鸟飞下来叼几口，鸟其实连‘偷’的概念都没有。”

现在的他，渐渐学会了和人性的弱点、脆弱，以及管理的灰度共处——即便再看见妖魔鬼怪，也先给“妖怪”们念念经。

另一方面，他也沉淀出一套属于自己的管理哲学：“我现在会把公司看成一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断熵减的过程。”

从这一维度来看，黄仁勋一直坚持极致的扁平化架构，让数十名高管直接向他汇报，或许亦是用个人意志，强行熵减的体现。

物理意义上的第一宇宙速度，是物体克服重力、稳定绕地飞行的最小速度；而汪滔所谓的“管理的第一宇宙速度”，则取决于组织能力，是公司从人治，步入自驱的临界点。

他将这道门槛，划在70分。一旦越过，组织将进入自我驱动的轨道，既能“净产出”高级管理者；CEO亦能卸下管理包袱，专注于战略方向与文化根基——颇具《基业长青》里从“报时”到“造钟”的意味。

历经八年，大疆的组织能力，已从30分的状态，渐渐提升到了如今的65分。

距离摆脱重力，只剩一步之遥，但越逼近那道坎，所需要的能力与代价，也在成倍地增加。

在汪滔看来，公司在达到“管理的第一宇宙速度”之前，熵减的源头主要还是一把手——对应到大疆，也就是他自己。

只是，这一次，汪滔不再试图去“对抗”，而是让自己与公司，同向而行。

放下ego，即是自由

从乔布斯、马斯克，到任正非、张一鸣，创始人的先天禀赋，更多决定的是企业的起点高度；而永不停歇的自我迭代，才是决定企业能走多远、能否进化的核心变量。

所谓自我迭代，并不只是钻研更好的组织形态或管理艺术，而是自我祛魅、自我超越——同尚不成熟的自己，做一场云淡风轻的告别。

但绝大多数创始人，终其一生都无法走到这一步。

毕竟，“解剖”自己是反人性的，需要亲手打碎自己用无数次成功换来的权威，主动去承认自己的缺陷、无知与局限，亦要亲手推倒那堵由ego筑起的、曾为自己遮风挡雨的认知高墙。

但汪滔做到了。

驱动他完成这场蜕变的，既有那场大疆成长的阵痛，也有着其一直以来对内心世界的追寻。

据汪滔回忆，自己的顿悟，源于子贡与孔子的一番对话。子贡说自己能做到“贫而无谄，富而无骄”，孔子却告诉他，更高的境界是“根本不会起这种念头”。

这使他意识到，人与人之间的关系，其实能够超越贫富、利益交换等模式，即一起去寻找真理。

当他理解了商业与组织的本质，内心世界更成熟、更完整后，便不再需要用ego来武装自己，并感到更自由了。

在汪滔看来，自己的前半辈子，都是靠我要世界第一、我要赢的ego驱动的，而渐渐“脱壳”之后，他发现这些年轻人的ego，其实并不值钱——“我创造、我产生，那个‘我’字是毒药”。

而他，也为十年前那句惊世骇俗的话，补上了后半句：“世界蠢得不可思议，我也是。”

张一鸣曾说过，ego的反义词，是格局。

曾经的汪滔，对竞争的理解几乎围绕“赢”展开，这也让他说出“不让对手赚到钱”的狠话；而现如今，纵使外界舆论纷杂，他仍将目光聚焦于自己，表示比赛归比赛，不要伸脚去绊别人。

前后的反差，本质上是竞争观的升维——从在二维平面里拼个你死我活，转向在三维空间向上生长，超越过往的自己。

面对员工的离职，此前的汪滔第一反应是“防、堵、对抗”；而当下，他渐渐意识到，人才从来不是公司的私有财产，而是社会的共同财富，与其筑起高墙，不如承认这个世界的舞台足够大，容得下足够多优秀的人。

“人和组织本就不可能永远匹配。有人走、有人来，组织才会新陈代谢。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。”

因此，随着公司即将越过千亿门槛，大疆从去年下半年开始，亦开始大规模招揽人才；而今年以来，大疆甚至主动往前多走了一步——内部孵化、对外投资，哪怕是离职员工的项目，只要内核契合，也愿意把大疆的供应链能力，甚至人才输送出去。

换言之，放下ego后的汪滔，已然站在更高的维度，看清了竞争的本质，看清了人与人之间关系的本质，也看清了一家企业生长的本质。

与此同时，汪滔也逐渐参透，创始人最大的创造，不是缔造一款经典产品，也不是做大公司营收，而是把个人的愿景，和公司的愿景真正地统一。

对他而言，这个统一的锚点，就是对真理的共同追求。

曾经，他希望将大疆打造成一个由天才驱动的乌托邦，而现如今，这个期许变成了一座金字塔——金字塔的顶端不是他，而是某种“真理”。他自己，也只是和所有同路人一道，向上攀登的带路人。

组织的成长，与内心的成长，终究在这一刻合二为一。

归根结底，回望大疆过去二十年，前半程的汪滔，主要向外求，求技术的突破，求产品的极致，求各维度的第一。

而后半程，他在延续创新底色的同时，逐渐开始向内求，求管理的解法，求内心的自洽，求世间的真理。

向外征服的路，他不到十年就走完了，而攀登管理高峰与向内修行、求真的路，他走了八年，还在继续。

纵使这个世界，依然有它的混乱、粗糙与不完美，可他不再执着于批判世界的“笨”，而是选择用自己的方式，让它变得好一点点。

微信号｜TMTweb

公众号｜光子星球

别忘了扫码关注我们！