门店6000家，把包子行业重做一遍，对话巴比食品刘会平：消费下半场拼什么？

过去几年，食品行业又多了一层争议。面对预制菜风波，消费者越来越要求“新鲜、现做”，很多讨论也滑向了情绪化和极端化，只要不是依据想象的样子，甚至进入中央厨房，经过冷链、被标准化处理，食物就好似失去了温度。

但消费市场的复杂就在于，企业必须在品质稳定和新鲜现做，规模化和体验感中取得有机平衡。

这是「巴比食品」（以下简称“巴比”）值得被重新观察的原因。作为“中国包子第一股”，它是最早建立中央厨房的餐饮公司之一，截至目前，门店数已接近6000家，营收近20亿元，可以说把极度分散的包子行业重塑了一遍，对很多传统品类升级启发巨大。

得益于麦当劳、肯德基的灵感，巴比把高度依赖人工手艺的传统品类，变成了一套可以标准化生产、连锁化销售、品牌化经营的系统。但它并未单纯依赖工业化路径，而是把能力往源头延伸，从原料选择、馅料生产加工到坚守门店现包的终端出品方式，重新强调“新鲜感”，给标准化流程增添了难得的“温度”。

巴比食品董事长刘会平

除了对包子行业本身的革命，其实挑战很多也来自外部。

其实消费者对早餐的品类忠诚度并不高，便利店、西式烘焙、咖啡连锁都在分走一杯羹；包子铺的高频需求主要集中在早间档，而门店租金、人工成本却是全天发生；更重要的是，传统大包模式的竞争力正在变弱。

一个已经完成系统化的企业，接下来最棘手的问题就是如何继续扩大规模，同时不把自己做“泛”。于是，巴比在2025年开始押注一种新的门店模型：手工小笼包。

从表面看，这是一次产品升级和门店翻新。在大包子之外，延伸小笼包、汤、粥等细分品类，营业时段从早餐延展到早中晚；敞开式厨房、现包现蒸，让消费者重新看到手作过程；门店更大，形象更统一，也更接近一个能承载堂食的餐饮空间。

但在更深一层，巴比试图证明，工业化的尽头不该只是效率，还可以反过来服务体验，让“现做感”重新回到连锁体系里。它花了多年研发冷冻保鲜和生胚技术，全链路管控食材新鲜度，再到门店进行醒发与蒸制，无限接近手工现制的口感，可谓食品行业的一大新突破。

尽管做了很多引领式的产品创新，但巴比食品董事长刘会平还是显得非常低调务实，在两个多小时访谈中，他讲得最多的就是品质、效率、风险和敬畏。

他承认运气，承认时代的重要，也承认企业和人一样并不完美。正因为这样，他对组织的要求反而朴素：真诚，务实，少抱怨，多主动解决问题，把精力用在把产品做得更好上，而不是把话说得更漂亮。

他坚信中国的包子能卖到全世界，并愿意心无旁骛地继续把这一件事做精、做深。也许正因为这个行业足够贴近日常，才更能照见经营的本质：一家餐饮企业最后能走多远，往往取决于它能不能旷日持久地做好一顿普通餐食，让消费者吃得起、吃得好、吃得放心。

以下是浪潮新消费与刘会平的深度对话。

对话 | 刘会平

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：你从20多年前4000元起家，现在开到近6000家门店，最高做到公司市值130亿。这其中你个人发挥了什么价值？又如何思考时代与个人的关系？

刘会平：以前我认为做事情是人定胜天，但现在不这么想了，成功有很大的运气成分，很多人同样努力、有天赋，但时间节点不对，可能就无法成功。

其实时代和个人是相辅相成的，没有好的时代，再怎么努力也是徒劳。巴比能有今天的结果，既有时代机遇，又包含个人努力。

当然每个人的认知不同，我们能抓住机遇，可能是因为不断学习后，对事情的判断比一般人精准些，更懂得马斯克讲的“第一性原理”，更容易看到问题的要害。

浪潮新消费：孔子说四十不惑，五十知天命，在接近五十的关口，你是否感知到什么在推动着你往前走，哪些东西可以不断改变，哪些还是要顺其自然？

刘会平：我19岁就独自一人在广西创业，在孤独的环境下不断思考：人生短短几十年，到底该怎么活？所以那时就定了人生目标，我一定要活得精彩、活得有价值。

我不在乎结果是不是绝对正确，就想通过不断折腾、探索，让每天的生活都不一样，做一些对社会、对他人有意义的事情，这就是我一直向前的力量。

而且社会发展太快，不改变很容易被时代淘汰，所以人要不断变革、迎接变化。本质上，我更多在意的是生命状态，像事业成功、行业第一、超越别人这些还是顺其自然的好。人都会下意识想赚钱，但天天盯着这个数字，管理上就可能适得其反。

浪潮新消费：你从初中辍学后就开始摸索创业，2000年左右，那么多人在开包子铺，为什么你可以脱颖而出，到现在把包子铺开遍全国、做到上市？

刘会平：我一步步走来很幸运，在不同阶段都顿悟到了商业发展的关键点，然后就坚定地去做了。

2000年之前，我在上海开了“刘师傅大包”的店，但基本没生意。我就思考，上海也有生意很好、需要排队的包子铺，为什么我就做不好？后来想明白了，人家的包子质量好、性价比高，口味更符合上海人，而我们学艺不精，还用外地人的口味做给上海人吃，产品质量远远不够。

怎么办？我就去两家生意最好的门店打工学习，每家工作了半年后，终于搞清楚怎么做出好的产品，以及对应的管理流程。

2001年，我卷土重来，在上海四川北路年轻上班族多的地方，开了一家“怡然清香包点”，靠着产品质量和选址优势，一炮而红。从这以后，我彻底明白，做生意的根本还是产品质量。

有一年我赚了几十万，甚至能在上海买套房，但我并不满足。为什么麦当劳、肯德基能把汉堡可乐卖遍全球？我们中国人也一样可以。我就去研究他们的商业模式，发现无非是品牌化经营、连锁化销售、产品标准化生产，凭借这种模式创新，门店就能开得快、开得好。

后来建立品牌时，名字我想了很久，最终定了「巴比馒头」（上海人习惯将包子称为有馅的馒头）。一是简单易记；二是能让别人产生联想。

之后我们逐步建立连锁门店标准，统一品牌形象、设备装修。

一开始馅料都是门店自己做，几家店我还能管得住，但再开个10家、100家呢？麦当劳、肯德基如果这样生产，品质肯定也得不到保障。所以我们开始建中央厨房，馅料都由中央厨房统一生产加工，再送到门店，由门店完成现做现包。

这在行业内确实是领先模式，当别人还在琢磨怎么经营好一家店时，我已经在思考怎么把一家店的成功复制到100家，所以抓住了先机。

浪潮新消费：标准化是更复杂更系统的过程，在没有行业先例的情况下，你到底是怎么突破难点建立起中央厨房的？

刘会平：原来拌肉馅靠师傅的经验，肥瘦比例差不多、盐少许、糖少许，把这些经验转化成标准值其实并不难，但中央厨房起步时还是有很多难点。

我们本身缺乏经验，行业内也没有成熟的模式借鉴，而且当时企业规模小，很难引进人才，我只能带领员工不断摸索。比如为了测试新型设备，我的手指都被打断过。

这个过程也产生了很多沉没成本，但创业必然会浪费，怕浪费就没法进步。

浪潮新消费：大家都说创业九死一生，能活下来有点拼运气，你认为创业的真相是什么？靠什么才能长久存活？

刘会平：没错，创业就是九死一生。

拿我们行业举例，在中国开包子铺的可能有几百万人，虽然我们现在是行业头部，但也不知道哪天就会因为哪件事消亡。

企业生命其实跟人的生命一样，都很脆弱，而且企业的存亡不以自己的意志为转移，拉长时间看，地球都会消亡，何况这些生命个体。

创业要想持续活下去，靠的是时代机遇和核心团队的努力。具有匠人精神、踏实做事的团队，更容易活得久一点。价值观差别很大的人可能没法合作，我比较真诚务实，所以搭档基本也是这种脾气。

浪潮新消费：在产品上，巴比食品在冷冻保鲜技术上取得了重大突破，能供应多品类差异化的包子。中央厨房和生产的标准化、工业化，对这个行业究竟产生了怎样的革命和价值？

刘会平：我们在行业各方面都有一定的引领作用，无论是终端门店经营、中央厨房的生产加工，还是产品技术迭代，巴比做了很多突破和创新。

比如冷冻保鲜技术，为什么要做这件事情？因为18年前我们就意识到，要想成为大规模的连锁企业，必然要解决两个问题：产品标准化和生产效率。

产品标准化，就是要保证开1万家、10万家店，产品品质始终稳定；如果依靠门店人工制作包子，培训成本高，开店速度也会很慢，所以必须在中央厨房批量生产。

但如果中央厨房把包子蒸熟后再送到门店复蒸，品质又会大打折扣，比如肉包会没有汤汁，青菜包容易变色、失去脆感，面皮口感也会有至少10%的散失。

目前我们在中央厨房加工生的成品送到门店醒发，口感跟现做的一模一样。这个技术实现并不容易，我们从2008年开始研发，一直到2025年年初才完全突破，经过面粉选择、配方调整、工序调整、温度管控等各方面的反复打磨，才达到最佳效果。

而且我们采用日配模式，门店需要什么就生产什么，当天生产当天配送，不会把产品长时间冷冻储存，最大程度满足消费者对新鲜的要求。

浪潮新消费：巴比沉淀出来的中央厨房模式，对其他餐饮企业有什么样的借鉴作用？尤为重要的是做到什么？

刘会平：疫情放开后，各行各业都以为会迎来爆发期，结果大多数生意都在走下坡路。那时我就思考，这种极其内卷、产能过剩的状态，可能是未来8年、10年、甚至十几年的常态。

那企业未来的路该怎么走？最终还是要回归商业本质，做到品质为王，效率为王，服务为王。

餐饮行业最好的口碑是好吃吗？不一定，同一个东西，你认为很好吃，可能有四个人觉得一般，因为个人口味有很大差异，所以“好吃”并没有统一标准。但有一个标准大家是公认的，那就是食材新鲜度。

无论面对什么样的经济形势，潮汕人开的餐厅都依然火爆，核心就是他们对食材新鲜度极其讲究。同样是蔬菜和肉，冻肉必然不如鲜肉，蔬菜采摘后放了一两天和当天就烹饪的脆度肯定也不同。

为此，我们会从每个细节管控食材品质，比如很多产品会用葱，大棚跟露天种的就不同，露天的葱才有天然葱香，韭菜也是一样。不单是餐饮行业，任何企业都一样，创始人还是要持之以恒地抓好品质。

浪潮新消费：经历了十几年的供应链探索后，你现在对于食品供应链的理解跟10年前相比有何重大变化？

刘会平：只有扎实做好食材新鲜度的把控，生意才会长红，这一点已经刻到了整个团队的骨子里。

巴比已经把“鲜食好吃”写入了企业发展战略，这就是企业的核心指导思想，从食材加工到呈现给顾客，每个环节我们都有信心保证新鲜。

现在有的品牌舍弃工业化流程，回归现炒模式，为了追求新鲜，这肯定是对的。但也要把控食材品质，比如中央厨房有农残检测、肉类检测等各种设备，门店很难配置，这样就可能无法保证原料的足够稳定和安全。

浪潮新消费：现在行业里9.9元咖啡、低价茶饮常态化，下沉市场餐饮只能靠低价内卷吗？面对大众消费市场，餐饮品牌怎么做才有机会冲出来？

刘会平：关键是极致的性价比和好的消费体验，而这背后又是高效的组织能力，以及对产品品质极其严苛的供应链管控。

比如企业注重品质不能是阶段性突破，而是要把每个环节做到位，且始终如一，确确实实追求健康、优质的产品，在这方面我们要学习胖东来“以顾客为本、对消费者高度负责”的态度。

除了一线城市，我们在下沉市场的门店也很多，拿华东举例，连舟山、崇明岛这种小镇都有，可以覆盖全年龄段人群，小孩、老人都会去，而且无论是大富豪还是普通打工者，巴比都是一个很好的选择。毕竟我们的产品不比星级酒店差，消费者花很少的钱就能吃得不错。

浪潮新消费：在这个消费更加注重体验的时代，巴比食品也重点打造了巴比手工小笼包这样的新型门店和产品模式，它跟之前有何不同，战略价值在哪里？

刘会平：我们在产品结构、产品呈现、品牌形象和定位等方面都有调整，营销方式也进行了优化。

比如产品结构上，我们原来只卖适合早餐的大包子，现在增加了小笼包、汤、粥等品类，覆盖早中晚三个用餐场景，在原有业务基础上进行了扩充，所以并不冲突。

再说呈现方式，敞开式厨房能让消费者直观地看到现做现卖，门店颜色、品牌形象也做了统一升级，整体更时尚简洁，让消费者的感官体验更好。

当然，小笼包模式背后还是足够强大的供应链。比如我们能供应薄皮小笼、老面小笼包、大包子等不同面皮，如果所有的面都是现场来和，那成本就会非常高。我们还有几十人的研发团队，也解决了很多问题。

现在巴比新开的门店基本都是小笼包模式，传统的大包子店也在逐步升级，随着沿街商铺空置率越来越高，房租也降下来了，我们也有机会选更合适的位置，把门店做大。

浪潮新消费：巴比在华东地区门店分布相对密集，落到其他区域甚至是海外你们遇到的障碍是什么？怎么突破？

刘会平：开拓新区域的障碍，主要在于消费者对品牌的认知度低，以及前期投入成本非常高。

我们每到一个新区域，都要跟当地的市场生态做磨合，前期基本要亏好几年，达到一定的规模后才能盈利。我们各个区域的布局都在逐步推进，华南、华东已经慢慢形成了规模优势。

而且传统的包子店模式，竞争力已经很弱了，所以我们这几年一直在升级迭代，比如花了两三年摸索出了小笼包模式，开店反响不错后，才开始全方位复制。

至于出海遇到的问题就两个：第一是人才，第二是精力。

国内市场是巴比的大本营，我们还是更努力地夯实基础，完全成为中国包子第一品牌后，再走向国际化。有的品牌只能在特定区域称王，但我坚信中国包子会像麦当劳、肯德基一样走向世界，而且巴比能扛起这个大旗。

浪潮新消费：像零食折扣店的上限可能是两万家店，如果包子铺要开遍全国的话，市场到底有多大的承载范围，背后靠什么来支撑？

刘会平：保守说，2、3万家没问题，因为这是刚需产品。 量贩零食可以用三四年扩到2万家店，就是因为产品太标准化，发展速度快，但也容易被抄袭或反超。而餐饮需要时间沉淀，越到后面护城河反而越深。

单拿供应链来说，我们做了30年包子，都只能给自己打70分，起码还有30%的未知领域需要挑战。所以我们一边让内部团队研究，一边和高校科研人才合作，内外一起探索，我相信通过持之以恒的投入，产品质量还能不断提高。

就行业壁垒而言，我们的食材从种植、养殖开始溯源，就必须是一流品质，再到加工的全过程，我们都严格掌控。很少有企业能沉淀下这一系列的壁垒，而我们已经走过了很长的路，形成了一定的规模和技术优势。

也有很多同行来学习模仿，我很乐意看到这种情况，因为只有竞争，才能促使自己不断进步。

浪潮新消费：面对便利店、西式早餐等各种行业竞争，你觉得在未来巴比最大的危机或挑战是什么？又该如何规避风险？

刘会平：对一个企业来说，危机无时无处不在。 比如食品安全危机、经营决策危机、技术迭代危机，甚至是老板一句话的公关危机……所以企业家始终是战战兢兢，活在生死边缘。

当然，如果能保持敬畏心，就会有所警惕，逐步排除自己的危险点。比如对内对外都谨言慎行，谨慎思考重大决策，不断排查食品安全链路，防范资金安全等等。

但人不能时刻全副武装，企业的生死也不可预见和防范，脚踏实地做好风险点的防范，剩下的一切就交给命运。如果危机真的发生，那就积极整改，敢于承担责任，我相信别人也不会一棒子把你打死。

浪潮新消费：很多年轻人现在面临各种不利环境，对于长期主义可能缺乏耐心，最近两年你们在消费品组织上又有什么新的心得和思考？

刘会平：企业想长远发展，还是要专心致志地做好能力范围内的事。

比如我们做面点，那就做好做精这一件事，不要说跨行业，连米饭都不要碰，要让消费者在面点这个品类中，对我们绝对满意。

人的精力和认知能力都是有限的，能聚焦做好一件事已经很了不起了。

我和核心团队都认为，人去赚认知以外的钱没意义。我们还有一个共识——做企业就是要创造价值，为消费者提供性价比更高、体验更好、更放心的产品，如果纯粹是为了赚钱，那企业也没有存在意义了。

浪潮新消费：一辈子就做好这一件事的社会价值是什么？

刘会平：前几天我妈妈对我进行了灵魂拷问：你开了这么多店，不是抢了其他小店铺的生意吗？你已经赚了很多钱，为什么还要赚更多？

当时我哑口无言，后来仔细想了想，就告诉妈妈：别人用的食材可能参差不齐，但我们做的东西，大家能大胆放心吃，起码比很多小店做得更加安全、可信。

所以我们做这件事情的社会价值，主要体现在两方面：

第一，对千万客户负责。事实上，国内的食品安全工作确实还存在很多不足，而我们在这方面比很多同行做得好，能为老百姓提供可靠、性价比高的产品。

第二，为国家做贡献。我们虽然只是个卖包子的，但去年纳税1.6亿元左右，传统民生行业同样为国家尽力。而且我们对员工负责，也从来不欠供应商的钱，努力让大家的幸福指数越来越高。

这起码是我们企业存在的价值和意义。

浪潮新消费：作为一家上市公司的老板，在阅人无数后，什么样的年轻人是你特别看好的？你又有哪些能产生组织复利的经营哲学？

刘会平：很多人我都能包容，但有两种不可以。一种是偷奸耍滑，不愿意多做事情的；一种是特别喜欢抱怨，看谁都不顺眼的。

大部分人都有心理不平衡的时候，但只有极少数人会散播、放大负面情绪，这会让组织氛围越来越差，导致团队没法精进。所谓“江山易改，本性难移”，如果遇到这两类人，只能“你走你的阳关道，我过我的独木桥”。

在我看来，愿意努力精进、不断解决问题的人，就是高品质人才。上班和创业都没有现成的教科书参考，大家都是在行驶道路上想办法。你有解决问题的能力，未来的道路自然就非常宽阔。

我们组织最大的一个特点，就是放权。这虽然意味着很多沉没成本，但组织效率非常高，因为信任就是最好的激励。

比如采购费用的审批由各子公司领导全权负责，我会在经营思路、组织效率等方面适度支援，然后只看结果，从不过多干涉。

不过“千军易得，一将难求”，真正能称得上是创业者的人，善于从无到有创造新事物，这是极其稀缺的特质。很多人并不具备绝对的创造力，但专业能力过硬，在一定的时间、资源下也能做得很好，这就是每个人的特点和价值。

所以创始人不需要成为所有方面的专家，只要懂得整个行业的发展方向，再组织不同能力的人执行就好。

浪潮新消费：在常人眼中，创业是一个反人性、备受煎熬的过程，历经30年的探索后，你怎么思考创业这条路，你是有了更多自由，还是在承受一种不得不面对的责任？

刘会平：还是源于我19岁那年对人生的定义，我想活得精彩、有价值，如果纯粹打工，我能创造的价值、能做的事情都很有限，所以我选择创业。

我喜欢冒险，折腾30年后有了一点成就，现在回看还挺精彩的。但每个人对自己的人生定义都不同，没必要把自我追求灌输给别人，人生没有绝对的对与错。

浪潮新消费：创业要破局，创始人是改变自己弱点，做一个更自律全面的人，还是只要充分探索想做的事情就可以？创业对你改变最大的地方在哪里？

刘会平：创业者必然有很多不擅长的事情，除了发挥特长，更重要的是组织大家一起达成目标，比如我们所有的动作都在围绕“把产品做成一流、让消费者喜欢”的共同目标。

而且经营公司、做产品都是不断完善的过程，消费者需求在变，我们就要不断打破原有规则，迭代升级，不能自以为是、固步自封。所以在创业过程中，我觉得自己一直在变，又好像没有变。

比如我们的产品标准会根据消费者的要求调整，机械设备在不断更换，组织模式年年都在朝着更高效的方向优化……但不变的是，我依然热爱这份事业，依然在努力、心无旁骛地做事。

创业者也是人，最难突破的就是人性的弱点，比如懒惰、贪婪、虚荣，可人生也不是非要尽善尽美。

比如到我这个年龄，都知道要管住嘴迈开腿才能保持健康，但我锻炼并没有那么强大的毅力，有时甚至会想，连美食都不能享受的人生还有什么意义。

我们没必要也没办法成为完人，因为每个人在他人眼中的呈现都不一样。企业也是一样，都会有各种缺陷，但只要你尽心尽力、让消费者适度认可就好。

所以，我们要接受自己的不完美，要懂得欣赏自己。你想精进，那就做出一些改变；实在不想，按自己的方式过也一生没错。没有一片树叶是完全相同的，也正因如此，世界才精彩。

浪潮新消费：你有没有遇到过进退维谷、看不到明显方向和希望的时候？这时候作为一个创业者最应该做什么？

刘会平：我1998年刚来上海时，接连碰壁。

开了几家自认为选址不错、肯定能赚钱的包子铺，结果生意不好；做生煎包好不容易有了起色，又遇上“五号病”（猪口蹄疫），老百姓不吃猪肉，再次跌到低谷；甚至去学卖海鲜，但摊贩会往海鲜里撒金属银粉，产品诱人却对人体有害，太违背良心我又放弃了……

那时我确实很茫然，不知道自己该干什么。但依然有生意好的包子铺，说明市场有需求，而我没抓到问题根本，所以我就向优秀榜样学习，回过头重新做包子。

浪潮新消费：当巴比上市并且实现了每年几个亿的利润后，你的世界有什么不一样？你能否给现在想上市的餐饮企业和新品牌创业者一些建议？

刘会平：没什么变化，我依然像以前一样工作。

但人只要在一号位就不会太轻松。我在企业中做的最多的就是甄别方向、组织分工，具体工作都是大家在执行，所以谈不上体力累，压力还是时刻面临的危机感。

我没有刻意追求上市的目标，这只是企业发展的一个关键举措，盈利也是让同事们活得越来越好。我的梦想还是将中国的包子卖遍全球，可能我这代人无法实现，但既然提出了这个口号，就希望组织内的人可以继续推进。

这两年，餐饮品牌扎堆上市，我也想对这些企业说，一定要判断好自己的未来发展趋势。

如果你有信心做得更大更强，可以上市；一旦发展前景不好，上市后你的压力会更大，因为会受到更多人的关注，企业经营的阶段性成本也会更高。

如果企业处在困难期，那领头人更要回归商业本质。很多东西不是没有消费需求，而是你自己没有做好，永远要想尽办法做到一流品质、提高效率，消费者自然会为这份性价比高的产品及服务买单。

浪潮新消费：有没有一些值得推荐的书，对你影响深远，同时也送给大家？

刘会平：如果是商业书籍，那我推荐特劳特的《定位》。

这本书讲了品牌要聚焦做的事情。即使现在是移动互联网时代，消费者在被动接收信息，营销能力强的品牌或许更容易被看到，但人性的底层需求没变，认知定位依然有效。

比如我始终定位巴比是包子第一品牌，如果明天去做茶杯，后天去做其他的，就很容易混淆品牌定位。不单是消费者心智，更重要是资源聚焦、能力的定位，只有在一件事上专心投入，企业的竞争壁垒才能越来越强。

当然这只是基础的商业原理，日常经营中的很多问题，书本上没有答案，遇到问题、解决问题才是最重要的。

浪潮新消费：回顾50岁之前，你觉得特别值得、完全不后悔的决定是什么？

刘会平：我在人生语境中，对自己做过的事从不说“后悔”。

不管是主观还是被动的人生抉择，现在看都是前进过程中必然发生的。成功也罢，不如意也罢，对与错都已经走了过来，与其纠结昨天，不如想想明天怎么开开心心地过。

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