独家｜对话小橙集团刘峰：创业10年，做难而正确的事情

文 | 章俊、 王室翱

编辑 | 李立雯

过去十年，中国养老行业始终卡在一个核心问题上：不是有没有需求，而是需求为什么始终无法转化为一门好生意。

截至2025年，中国60岁及以上人口已超过3.2亿，占总人口比重持续攀升。需求端几乎不存在争议——照护、康复、陪伴、医疗协同，构成了一个确定性极强的万亿级市场。但供给端却长期失灵：企业普遍面临“三难困局”——盈利难、复制难、抗风险能力弱。重资产、低客单、强监管叠加政策波动，使得这个行业迟迟没有跑出一家真正意义上的全国性平台型公司。

就在这样的行业底色下，小橙集团成为一个少见的“反例”。

这家成立不到十年的公司，从一张智能护理床切入，逐步构建起“产品+服务+数字化”的复合模式：一端连接长护险与商业护理险等支付体系，另一端打通居家与机构服务场景。截至目前，小橙已进入全国60多个城市，年营收突破4.6亿元，近三年复合增长率超过50%。更关键的是，其业务模型已具备跨区域复制能力，在多个城市实现规模化落地。

2026年3月30日，小橙集团官宣完成超亿元Pre-B轮融资，由中信医疗基金、银创资本、中关村中诺基金、可靠股份、河南资本共同投资。本轮资金将重点用于养老服务的全国性布局、数智化平台研发升级及智慧硬件技术升级。值得注意的是，在养老这样一个被普遍认为“慢且重”的赛道上，小橙却获得了多家机构主动加注意向，这在近年的资本市场中并不多见。

创始人刘峰，1988年生，河北沧州人，商科背景出身，从智能护理设备创业切入养老行业，在长期实践中逐步打磨出一套围绕“支付能力+服务供给+技术效率”的闭环模型。他并不热衷于讲故事，但反复强调一个判断：

养老之所以难，不是因为需求不够，而是因为行业需要更长时间去建立壁垒。

我们与刘峰进行了近两个小时的深度对话，试图拆解一个问题：在一个长期被证明“难以规模化”的行业里，小橙是如何把养老做成一门可以增长、可以复制，甚至开始被资本重新定价的生意。

长青研究社：2017年进入养老赛道，你当时看到了什么别人没有看到的东西？

刘峰：当时我在国内大型医药集团就职，有机会深入了解一线市场，偶然发现了护理床这个产品，它是介于医疗器械和养老中间的一个产品，从属性上来看，属于医疗器械产品，但是使用者就是老人，也是因为这个原因开始去研究养老，其实，相当于自己是从一个医疗人向一个养老人转变。

那个时候进行深入调研：梳理了谁在使用、哪类人群需求更大、有什么共同特点、在哪些渠道投放。

而当时，最火的是做养老院，我没有选择做养老院，选择去做配套的护理床，也是受到电商一个启发：做电商未必赚钱，但给电商提供瓦楞纸的人一定赚钱；开养老院未必赚钱，但给养老院提供设备的人一定会赚钱。

长青研究社：那当时看到机会就创业有没有人反对？

刘峰：反对倒谈不上，但也不是特别鼓励。大家都比较认可养老是未来的一个赛道，但这个赛道什么时候开始，是不确定的；加上养老科技、居家养老、社区养老当时都没有起来，这个赛道未来能有多好，也是不确定的。好赛道不代表优质赛道，这是当时普遍的看法。

长青研究社：当时有没有一个具体数据或者行业信号支撑你去做判断？

刘峰：那个时候有一个很直接的信号，就是护理床销量每年都翻一倍，2017年我自己做的那一年，护理床翻了2到3倍，这就给我自己注入了一个很强的信心，如果你所在的行业是在如此快速成长，从某种层面上来说这个赛道就是优质的。

那个时候的需求来自两端，一端是居家瘫痪老人的存量购置需求，另一端是国家大力鼓励社会力量新建或改扩建养老服务设施，床位补贴政策带来的机构采购需求。两端同步发力所带来的销量，印证了行业在快速成长。

长青研究社：你把公司叫“小橙”，刻意避开了“福、康、养”这些词，是想摆脱传统养老，还是在重新定义它？

刘峰：两者都有，但核心还是定位。我一开始就把小橙定位为科技型公司，而不是传统养老公司。我一直对外讲：小橙是用数字化手段改造传统养老行业，通过这种改造提高效率、降低成本，这才有我们的空间。福康养这类词很难和科技化、数字化的形象产生关联，所以刻意回避了。

“橙”这个字有两个考量：第一，“橙”是暖色调，我不希望老人面对冷色调；第二，好记——护理员上门，之前可能说小刘来了、小王来了，有了统一品牌，就统一说小橙来了，降低了沟通成本。后来延伸出“成功”、“大成”、“必成”这些谐音的文化含义，是后来的事。最初的初衷，就是暖色调和好记。

长青研究社：作为88年的创业者，这个行业大多数从业者都比你年长，你觉得自己身上有什么不一样的特质？

刘峰：可能更愿意用新手段做养老，而不是按部就班。小橙一直走在行业前沿——居家护理数字化、产品与服务结合、商业护理险探索，在很多细分领域都是引领的那批。2019年我们就开始力推辅具租赁，当时市场基本还是空白；2022年我们做商业护理的真实服务交付，那时候行业里没有真正的服务落地。年轻意味着对创新的包容度更高，对变化的接受速度更快。我喜欢做创新的事，不太喜欢做重复的事——这大概是我和很多传统从业者之间比较明显的差别。

长青研究社：创业这些年，有没有一个瞬间，你觉得这件事可能做不成了？

刘峰：创业初期确实会持续自我否定，隔一段时间就要挑战自己一次。但过了这几年，想法反而通透了。现在只会去质疑某个细分方向对不对，不会去否定整个大逻辑。能坚持下来，很大程度上是性格使然。创业者允许自我否定，但自我否定之后还会重新战斗、重新调整方向。放弃就意味着一切归零。"不放弃"本身就是最关键的变量，不是某一次融资或某一个政策。

长青研究社：如果今天回头看，你做小橙这件事，是一个理性选择，还是一个没有退路的决定？

刘峰：说实话，当时做小橙是我众多选择里并不是最优先的那一个。我在国内大型知名企业就职，也是南开MBA的学生会主席，身边接触的资源很广——可以做投资、做金融、做新媒体，都有朋友邀请我。最后走上这条路，我觉得更多是缘分。但对一个真正的创业者来说，无论选择哪条路，他都会义无反顾地走下去。

长青研究社：你给自己和小橙定的终极目标是什么？

刘峰：一直以来的定位是：以服务为基础、以科技属性为核心的上市公司。这个想法在2021年拿到第一笔融资之后才真正清晰。在此之前，更多想的是把这件事做成一门生意。从一门生意到一家科技型上市公司，是一个真实的认知演变过程。我们也一直跟内部讲，小橙要持续做难而正确的事——正因为难，才有价值，才有壁垒。

长青研究社：你最早从智能护理床切入，当时有想好路径吗？

刘峰：当时做护理床，真没想好后面完整的路径。那时候长护险政策还不明朗，虽然日本有介护险、中国未来可能也会有，但从什么时候开始、以什么方式落地，当时并不确定。所以小橙早期的战略，是随着外部政策环境动态调整的。

在做护理床阶段，我们做了大量产品探索：在护理床上集成大小便清洗，甚至变成轮椅去辅助移位，有些放到现在很常见的东西，2017、2018年我们都尝试过并做出来了，只是当时没有买单的市场。如果当时机器人概念炒得像今天这么热，可能小橙就沿着智能硬件这条路一直走下去了。但市场不买单，我们就必须转变思路。

长青研究社：从卖硬件转向产品+服务+数字化三位一体，当时为什么做这个选择？

刘峰：两个核心原因。第一，产品趋于成熟以及市场饱和，行业内卷，赛道利润空间大幅度压缩，必须变。第二，2018年长护险试点启动。凭借过往工作经验总结沉淀，以及有对国外类似政策的了解，认为这个市场大有可为。

到了2020年，拿第一笔融资之前，我就决定一定要做数字化。原因很简单：数字化是全国规模扩张的驱动工具，它可以突破地域限制。

长青研究社：内部有没有反对的声音？

刘峰：一直有，而且是持续性的。从产品转型服务+的时候，当时产品的收益可观，大家不是很明白：为什么要分出大部分精力去做一个不熟悉的服务赛道？但我经过充分沟通、解释清楚为什么这么干，得到了团队对于我这个创始人的信任。

长青研究社：2021年成立集团，当时遇到什么瓶颈？

刘峰：品牌整合。我最早的主品牌叫康力元，做产品；后来成立了小橙长护，做服务。两个品牌同时运作，由零散走向集中整合，但整合过程并不顺利。康力元在To B/To C市场已有一定知名度，客户主要是医疗机构和经销商；小橙长护则直接面向G端和C端老年用户及其家庭，服务链条长、交付重。两个品牌的团队基因、运营逻辑完全不同，强行合并反而造成内部资源拉扯。2021年我们花了很长时间做梳理，最终确定以"小橙"作为集团统一品牌，康力元和小橙长护退居为产品子品牌。这个决策代价很大——康力元的品牌资产几乎归零重启，但如果不这么做，集团化就是空谈。

长青研究社：小橙现在能在60多个城市落地，这在养老行业不多见，你们到底复制的是什么？

刘峰：是两套标准化的业务模型：长护险模型和商业护理险模型。这两个模型已经打磨得很成熟，只要当地有业务场景，我们就可以复制过去。另一个关键支撑是数字化平台——到任何一个城市，都是数字化先行，用系统承接管理要求，再用成熟的业务模式驱动销售。两者结合，城市拓展对小橙来说并不是高难度动作。

长青研究社：你们复制的是模式，但真正难以复制的是什么？

刘峰：是持续迭代的能力。我们的数字化系统，不是说现在比别人强就够了——别人半年或者一年也能追上来。真正的壁垒在于我们持续往前跑的意志和机制。我们不怕别人追，我们怕自己停下来。

长青研究社：规模化过程中，有没有哪个城市是明显做不动的？

刘峰：会有。过去长护险是一城一策，各地政策差异较大，在某些城市落地时会遇到挑战。但现在全国长护险政策已逐步统一，这个问题在很大程度上改善了。政策统一，对小橙的规模化复制是很大的利好。今年长护险全国释放和消费券全国启动，这两个政策对我们在各地铺设服务机构帮助非常大。

长青研究社：这轮Pre-B融资，你最看重投资方带来的是什么？

刘峰：这一轮有5家投资方进入，既有专业机构，也有产业方，结构比较多元。对我们来说，这次融资更大的意义是把多方的资源和决策能力整合进来。可靠股份这样的产业方，代表的是小橙未来生态拼图的一块，未来还会有不同方向的产业资本陆续进入。钱只是基础，更重要的是通过这轮融资，夯实了小橙在资本市场和产业圈的认可度与确定性。

长青研究社：外界给小橙贴了很多标签：养老服务公司、科技公司、长护险公司、硬件公司，你更认同哪一个？

刘峰：我们给自己的定位是：提供多层次护理保障的数字化服务商。多层次是指，我们既做长护险，也做商业护理险，还在延伸惠民保、银行合作等渠道，就像医疗体系有医保、商保、惠民保的多层次结构，护理保障也应该如此，不能只守着长护险一个口子。数字化服务商是指，我们用数字化平台来支撑和驱动这些服务。所以无论哪个单独的标签，都不完整。

长青研究社：服务+产品+数字化平台三位一体，听起来是完整闭环，但实际运营中三者之间谁是核心？

刘峰：这个问题背后是一种艰辛的付出——运营一个模式和运营两个模式，难度完全不在一个量级。核心在于团队内部高度资源调配和协作互助。三条线平行发展会导致资源分散、决策冲突：产品部门追求标准化规模化；服务团队强调个性化属地化；数字化团队需同时满足两端需求。2022年天津试点"单城市模型"，进行资源聚焦后的效率释放，产品提供硬件与数据能力，服务建立信任关系，数字化支撑效率提升。

三者相互依托，不是谁轻谁重。

长青研究社：如果没有长护险，小橙现在这个模型还能成立吗？

刘峰：没有长护险，这个模型无法成立。长护险是根基，没有它，我们无法在全国做布局，也不会有商业护理的优质服务空间，连产品的使用场景也会大幅收窄。

长青研究社：很多养老服务公司最后卡在赚不到钱上，小橙的单点城市模型，最关键的衡量指标是什么？

刘峰：养老确实是个辛苦活，但我想强调一点：正是因为辛苦，才有壁垒。你在第一个城市辛苦，但不愿意在第二个城市再辛苦，你就做不大；而如果每个城市都坚持做下来，这种辛苦本身就成了护城河。

核心的指标逻辑有两个：效率和合规。通过数字化持续提升人效，这是养老行业的核心命题——无论传统养老公司还是长护险公司，挣的都是效率的钱。合规方面，政府的要求越严，反而越有利于标准化的连锁机构。我们不怕要求多，我们怕没有要求，因为没有要求，我们就跟当地零散机构失去了竞争优势。

长青研究社：养老服务要同时面对政府、老人、护理员、公司利润这四方，你怎么做取舍？

刘峰：我并不认为这四者必然冲突，关键是找到能够统一的逻辑。满足政府的合规要求，是给老人提供优质服务的前提，也是我们对自身壁垒的要求，同时也是给护理人员提供更高工资的底气，合规要求高了，护理员的技能就得相应提升，技能提升之后老人满意，政府满意，连锁机构的竞争壁垒也就高了。要非得排个序：以老人的需求为核心，以行业稳健发展为导向。政府所有的政策研究也都是围绕老人的诉求展开的，以推动行业高质量发展为初心，这一点我们参与政策建议时感受很深。

长青研究社：养老服务的核心是护理员，但这个群体长期不稳定、素质参差不齐，你怎么看这个问题的无解性？

刘峰：我不认为完全无解。最重要的底层条件是：中国有一大批愿意通过自己双手改变生活的人——这是我们的基础资源，也是中国老人的一种幸运。日本面临护理人力短缺的困境，而中国目前这个阶段还有这批人。有了这个基础，才有后面企业通过培训、数字化管理、星级评定来提升服务技能。过去C端付费模式下，护理员技能越高越容易跳单，机构没有动力培训他们；有了长护险之后，机构和护理员的绑定关系深了，机构才有动力持续投入培训。这是支付方式转变带来的一个根本性改变。

长青研究社：一个优秀护理员和普通护理员，差距能被标准化消除吗？

刘峰：我们没有急功近利地追求快速拉平差距，而是通过入门培训让护理员先满足基本的上单要求，再通过持续进阶培训，从一星向五星逐步晋升。每个技术动作的培训内容都已经录入AI培训系统，工资发放与课程完成情况联动，形成强制性的学习机制。标准化能够消弭部分差距，但优秀护理员的经验积累和服务敏感度仍然有不可替代的部分。我们的目标不是消除差异，而是让整体水平持续向上移。

长青研究社：养老服务行业一直没有出现真正意义上的大公司，你觉得原因是什么？

刘峰：核心原因是政策。10年前老龄人口也有，需求也有，但当时没有长护险、没有消费券、没有政策性的服务体系培育，企业就无法做到规模化。是政策的成熟度，而不仅仅是人口比例，才是大公司出现的真正前提。国家看到了基层的需求，一直在努力，只是政策制定需要兼顾全局，步伐慢一些，但方向是清晰的。

长青研究社：这个行业最终会不会出现千亿级的公司？

刘峰：养老是一个足够大的赛道，一定会有千亿级的公司出现，但不会只有一家。中国企业向来不只做一件事，会通过内生或并购形成第二、第三增长曲线，用日本介护险公司的逻辑来内观中国公司，本身就不是同一个框架。从养老服务出发，叠加数字化能力、数据资产、AI模型，这些公司的终点未必是养老服务公司，而是科技化、数据化、AI化的综合型平台。当然，我说的不只是小橙，整个赛道里都会有。

长青研究社：互联网巨头、传统养老机构、地方国资、保险系，这几类玩家，你最警惕谁？

刘峰：谈不上警惕。我很早就给投资人预判过：未来进入这个赛道的，不只是我们这样的服务公司，国央企、大厂都一定会进来，但每家机构都会根据自己的资源禀赋找准切入角度，不会是全面竞争。养老赛道足够宽，每家企业都有自己的一片天空。如果大厂进来能瞬间摧毁现有企业，那只能说明这些企业自身没有壁垒和核心竞争力。我们对自己还是比较有信心的。

长青研究社：你觉得中国银发经济，现在处于什么阶段？

刘峰：很多人把2024、2025年称为银发经济元年，但我觉得元年这个说法有点简化了。更准确的描述是：已经完成了一轮储备和基础建设，有基础的企业正在迎接爆发。爆发其实已经开始，这轮融资本身就是一个信号，资本对这个赛道的判断正在重新校准。

长青研究社：“9073”讲了很多年，现实推进一直很慢，问题出在哪？

刘峰：我不太认可把居家养老占比高简单归因于中国人的传统观念。即便在美国，居家养老的比例也相当高，这是全球普遍现象。根本原因在于机构的基础还不够完善：功能、服务质量、居住舒适度，都无法真正替代家庭环境的价值。如果把家庭里的照护价值换算成床位费，机构收的那点钱远远无法匹配。问题主要出在供给端，需求是真实存在的，是供给的品质还没有到位。

长青研究社：养老天然带有公益属性，但企业又必须商业化，你怎么处理这两者之间的张力？

刘峰：银发经济这个词本身就是最好的回答。事业和产业，在这个词里已经统一在一起了。国家通过长护险政策和养老消费券政策，想做的正是通过政策引导来培育优质企业、培育优质经济体。银发经济就是把公益目标和商业路径做了最准确的统筹与结合。

长青研究社：融资之后，你给团队设定的第一优先级是什么？

刘峰：配合这一波政策释放。我们目前的收入结构包括长护险、商业护理险和产品三个板块，每一块都有自己的增长节奏。长护险全国统一推进有其节奏，商业护理险方面保险公司也在大范围布局，我们会密切跟踪这两块的进展，根据市场变化动态调整布局重点。

长青研究社：那2026年计划扩张到多少个城市？

刘峰：今年计划新增拓展四五十个城市。

长青研究社：未来3年，小橙期望的生态协同场景是怎样的？

刘峰：目前还在持续引入产业资本，这几天一直在谈不同方向的合作。小橙也在做投资，通过参股和控股的方式参与相关领域，形成一个大的产业生态朋友圈。具体的生态协同场景，还是要看机缘、看市场、看进入者的资源方向，现在很难画一张固定的图。

长青研究社：如果用3个词总结小橙的核心基因，是什么？

刘峰：创新、责任、关爱。创新，是因为小橙从护理床到服务、从服务到数字化、从长护险到商业护理险，一路都走在行业前沿，很多东西是我们率先做、引领推动行业来跟上的；责任，是对老人、对护理员、对政策方向的担当；关爱，是我们服务的本质——做养老，最后还是要回到对每一个老人的温度和细心上。

长青研究社：10年后，如果老人提起小橙，你希望他们想到的第一个标签是什么？

刘峰：不同群体对小橙的认知可能不同。对被服务的老人来说，我希望他们第一个想到的是专业和温暖；对保险公司和政府客户来说，我希望他们想到的是创新能力和有担当；对合作伙伴来说，是可靠和值得信赖。如果只能选一个词，我选专业——专业是信任的基础，是温暖能够真正落地的前提。

长青研究社：最后一个问题。对所有想进入银发经济赛道的创业者和投资人，你最想给出的一句忠告是什么？

刘峰：养老赛道很艰难，但正是因为艰难，它才有价值。

— FIN —