钱没给够，那员工当然想走

前段时间，私董会上，和小组里的创业者、企业家们，聊到了一个话题。

员工离职。

为什么聊这个话题？

因为，这几乎是每一家公司和每一个人，都会见证和经历的事。但很多时候，员工离职，总是会引起一系列的影响。比如，核心员工走了，业务跟着瘫了。比如，旧人走了，新人迟迟招不进来。甚至，有的老板，还会把员工的“离职”，当成是一种“背叛”。我对你这么好，你竟然走了。

其实，不应该是这样的。

员工离职，不是情感问题。而是数学问题，组织问题。

什么意思？为什么这么说？

与你分享我的一些思考。

一个员工的身上，有3种不同的价格。

第一种价格，叫“岗位价格”。

也就是一家公司，愿意付给某个岗位的钱。

是的。工资，不是给“人”的定价，而是给“岗位”的定价。这个定价，通常不是一个固定的数字，而是一个带宽。比如，6-8千。

第二种价格，叫“市场价格”。

也就是外部的人才市场，愿意付给某个岗位的钱。

这个价格，通常由应聘者的稀缺性决定。比如，CEO的价格，几乎一定要比保洁阿姨高。因为更稀缺。

第三种价格，叫“实际价格”。

也就是一家公司最终开给某个员工的钱。

比如，给一位应届毕业生开了6千，给一位经验丰富的老师傅开了8千。

岗位价格。市场价格。实际价格。

这3个价格之间的关系，其实很大程度上决定了一名员工的去留。

比如，你的“实际价格”是6千，但去人才市场上转了一圈，发现普遍的“市场价格”是8千，你可能就会考虑离开。比如，“市场价格”是8千，但公司给岗位的带宽是4-6千，那你想的可能就不是“该不该走”，而是“当初就不该来”。再比如，另外一家公司给你开1万，那你当然想走，因为这就是一个更好的选择。

你看。

其实不太会有一种情况，是员工“背叛”了公司。市场价格8千，实际价格1万的时候，员工是不想走的。

真要有，也是公司“背叛”了员工。明明市场价格是8千，却只愿意在4-6千的池子里捞人，还觉得员工“就为了”几个钱走了。

说到底，员工的去留，很大程度上就是价格和价值的匹配。没必要道德绑架。

可是，不管什么背叛不背叛。员工还是走了，业务还是受影响了，怎么办？如何避免这样的情况再次发生？

办法很多。

比如，对组织，建立扎实的基本功。

什么叫“扎实的基本功”？

你家小区门口，有一家好吃的小炒店。两夫妻开的。老公就是厨子。手艺精湛，生意特别好。但是，这家小炒店，可能永远也开不出第二家。为什么？因为最核心的能力，建立在老公这个“人”的身上。累了，心情不好了，炒出来的菜，味道可能就不对了。什么时候不想干了，店也就关门了。

这家小炒店，就是完全由个人来驱动的。

但是，小炒店的隔壁，就有一家麦当劳。这家麦当劳和别的麦当劳的巨无霸，几乎不会有任何差别。今天有员工离职了，明天照样正常营业。为什么？因为最核心的能力，建立在“组织”的身上。薯条炸多久，汉堡烤几秒，放几片酸黄瓜，挤多少酱，都是标准化过的。按照流程，就能做出成品。

这家麦当劳，就是完全由组织来驱动的。

有句话叫，铁打的营盘，流水的兵。

某种意义上，人是一定会走的，只是早晚的问题。但组织不会。

当一家公司的业务，严重依赖某一个人，比如销售冠军，比如技术大神，那这家公司，其实是很脆弱的。这个人一走，业务几乎是一定要出问题的。但是，这不是这个人的问题，而是组织自身的问题。是组织没能在有幸拥有这个人的时候，把个人能力，沉淀成组织能力。

他的经验，要变成组织的流程和知识库。他的灵感，要变成可以学习和复制的方法论。他的责任心，要变成责权利对等的考核和激励制度。

我们以前还用一些文章，专门讲过7种“组织能力”。简单复习一下。1）职业天梯；2）年度考核；3）全面激励；4）技能字典；5）职位设计；6）招聘流程；7）授权管理。

当然。建立这些能力，是一个漫长而又枯燥的过程。但这是基本功。

基本功扎实了，公司才不会动不动就瘫痪。

比如，对在职员工，把钱给到位。

什么叫“到位”？

1）赢市场。

岗位价格的带宽，要能覆盖甚至胜过市场价格。市场价格8千，岗位价格6-8千，其实就是希望优秀的人才千万别来。

这个基本的带宽，大体上已经决定了吸引到的人才层次。

2）给空间。

岗位价格8千-1万，实际价格9千。9千到1万的这1千，就是看得见的成长空间。

对于员工来说，这个空间，就是一种“就算不升职也有机会加薪”的激励。

3）稳大盘。

实际价格1万，别的公司直接开2万挖人。怎么办？要跟进吗？

我个人的建议是，不。为什么？

因为会直接破坏原本的薪酬体系。其他员工会不会有意见？那要不要也给他们涨？凭什么不给他们涨？岗位价格的带宽要不要整体上调？到处都是漏洞。

赢市场。给空间。稳大盘。

不要在说事的时候张口就来，在说钱的时候又支支吾吾。

谈钱，是对人才最大的尊重。

再比如，对离职员工，倾听并且欢送。

什么叫“倾听”？

离职之前的谈话，可能是最后一次，也是唯一一次能听到一些真话的机会。当然，这可能需要一些翻译的能力。

比如，有人会说，我太累了。那实际上，他可能想说，没有正反馈，对人不对事，开的会太多，沟通太吃力，领导太难搞，心累。比如，有人会说，我想休息一段时间。那实际上，他可能想说，我就算什么都不干，也比在这儿要强。

放下架子，你才有机会留住人才。

至少，知道问题出在哪儿，才有机会避免潜在的员工离职。

什么叫“欢送”？

公司和员工之间，老板和员工之间，是一种“际遇”的关系。两段人生，碰巧相遇，并肩走一段重合的路。但是，员工最终不为老板负责，也不为公司的远大梦想负责。他只为他自己的人生负责。

不要觉得，员工就属于公司。毕竟，开除员工的时候，可没说这事儿。

所以，祝福，然后欢送。

这样，外部才会有你的资源和朋友。

而不是想尽办法满世界树敌。

对组织，建立扎实的基本功。对在职员工，把钱给到位。对离职员工，倾听并且欢送。

直到有一天，老板和公司，终于进入一种“目中无人”的状态。

不是傲视人格，而是尊重人才，但不恐惧人才的离开。

因为最核心的能力，早已建立在了“组织”之上。

本质上，这是一种修炼。

对于老板和公司来说，要修炼放下忠诚的心态，和不需要忠诚的基本功。

对于员工来说，要修炼去哪儿都有饭吃的选择权，和根本不怕离职的稀缺性。

人往高处走，水往低处流。

离职，从来都不是一场“背叛”。

真说起来，那也是一场“体检”。

无论是对任何一方。

观点/ 刘润主笔/ 二蔓编辑/ 歌平版面/ 黄 静

这是刘润公众号第2905篇原创文章。未经授权，禁止任何机构或个人抓取本文内容，用于训练AI大模型等用途

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